Самая большая ошибка № 3

Это сцена, которую каждый в операциях и тех из нас, кто когда-либо управлял операциями, знает слишком хорошо.

Мы собрали весь отдел для важного совещания по безопасности - важного, потому что мы внедряем новую политику безопасности компании. Все в костюме сидят в конференц-зале, когда мы заходим, чтобы вести сеанс связи.

Там, в первом ряду, где большинство мест пусто, находятся трое наших лучших людей. Улыбаясь, счастливые присутствовать на встрече и заинтересованные в том, что будет объявлено, они даже выглядят рады нас видеть. Мы более чем рады их видеть. На самом деле, мы бы хотели, чтобы вся комната была заполнена такими же людьми, как они.

Но жизнь на производстве не такая. Средние ряды занимают несколько человек, которые сидят и ждут, чтобы оценить то, что они услышат.

Тогда есть задний ряд.

Каждый стул заполнен. Можно было бы подумать, что собрание было толпой только стоя - если бы не все пустые места прямо в первом ряду. В конце комнаты, скрестив руки на груди, опущенные шляпы и солнцезащитные очки, мы всегда видели «обычных подозреваемых».

Нельзя сказать, что мы хоть сколько-нибудь удивлены. Мы с нетерпением ждем – страх был бы ближе к истине – того, что они скажут о политике. Лучшее, на что мы могли надеяться, это то, что они просто ничего не скажут. Конечно, так никогда не получается, и как только они вовлекаются в действие, это никогда не бывает приятным опытом.

Каждая организация состоит из людей из первого, среднего и заднего рядов. Билли Мартин однажды сказал, что роль руководителя бейсбольной команды состоит в том, чтобы удерживать двенадцать игроков, которые были уверены, что вы сошли с ума, от того, чтобы убедить двенадцать, которые не приняли своего решения.

Если бы только мы могли изменить отношение тех, кто находится в задней части комнаты, чтобы они были больше похожи на тех, кто находится впереди.

Управление отношением

Смена отношения казалась отличной идеей, и, брат, мы когда-нибудь пытались. Мы платили консультантам за проведение опросов. Мы развешиваем транспаранты с надписью: «А в безопасности означает отношение». Мы повесили плакаты в конференц-зале, чтобы напомнить всем, что «ваша безопасность начинается с вашего отношения».

Когда все остальное терпело неудачу, во время аттестации мы делали все возможное, чтобы консультировать и обучать тех, у кого все еще отсутствует установка.

Что мы должны были показать, несмотря на все наши усилия? Редко что-нибудь.

Гений в работе

Одним из преимуществ управленческого роста в поколении бэби-бумеров было то, что мы познакомились с некоторыми из величайших мыслителей по вопросам управления: такими известными людьми, как Питер Друкер; У. Эдвардс Деминг, Том Питерс и Филлип Кросби.

Добавьте к этому списку доктора Ричарда Бекхарда.

Имя Ричард Бекхард, возможно, не так хорошо знакомо нашему поколению. Измерьте влияние идей на мир людей на работе, и вы обнаружите, что Бекхард равен Демингу. Опыт доктора Бекхарда лежал в области организационного поведения: взаимоотношений между людьми на работе. Подобно тому, как Деминг применил принципы статистики к качеству продукции, Бекхард перевел принципы человеческого поведения в рабочий мир.

Давний профессор Массачусетского технологического института, Бекхард работал консультантом в некоторых из крупнейших компаний и отраслей промышленности. В 1970-х годах, когда отрасль коммерческой авиации пришла к выводу, что отсутствие связи в кабине экипажа является основной причиной несчастных случаев, отрасль наняла профессора Бекхарда, чтобы он изучил проблему, выяснил причины и дал рекомендации. Работа доктора Бекхарда послужила основой для того, что сегодня известно как CRM - Crew Resource Management.

Доктор звонит на дом

Почти двадцать лет назад небольшая группа менеджеров имела редкую привилегию провести день с доктором Бекардом на открытом форуме.

Если мы ожидали возвышенного присутствия доктора Деминга или щегольской элегантности Питера Друкера, нас ждал сюрприз. Доктор Бекхард выглядел - и вел себя - так, будто ему было бы так же удобно сидеть в большом кресле, как Санта-Клаусу в Macy's. Какая чудесно доступная икона.

Конечно, никто из нас не был достаточно умен, чтобы подготовиться с хорошими вопросами, поэтому доктор Бекхард провел занятия. И воздействие было продолжительным.

CRM - Внутренняя история

Доктор Бекхард рассказал нам о своем опыте исследования экипажа в кабине пилотов. «Как ты можешь видеть, что происходит, не будучи там на самом деле?» он спросил. Его решение: летать на откидном сиденье и делать много заметок. Мы до сих пор хихикаем при мысли о том, что доктор Бекхард пытается пристегнуться в узких пределах откидного сиденья кабины. Держу пари, что Санте никогда не пришлось с этим мириться.

Когда он наблюдал, как разворачивается жизнь в кабине пилотов, стало ясно, что значительная часть пилотов авиалиний, выросшая в армии, попала в ловушку отдавать и принимать приказы, не подвергая сомнению решения командования. Это беспрекословное выполнение приказов капитана не раз приводило к фатальным ошибкам в суждениях.

Доктор Бекард об отношении

Бекхард, изучающий человеческое поведение, не возражал против обоснованности нашей предпосылки о том, что, управляя установками, мы устраняем основную причину поведения. Но, как продолжал Бекхард, попытка управлять своим отношением ставит перед вами две проблемы, ни одна из которых не является несущественной.

Первая проблема: индивидуум должен изменить свое отношение. Вы не можете этого сделать, если вы менеджер.

Вторая проблема: как узнать, какое у вас вообще отношение?

Сейчас ты меня слышишь?

Два простых утверждения и два глубоких понимания проблемы управления людьми на работе. Настоящие гении способны объяснять вещи простыми словами, которые понятны всем нам.

Бекхард доказал, что безрассудно пытался изменить отношение к небольшой группе менеджеров почти двадцать лет назад. Я уверен, что мы были не единственными, кто слышал его сообщение на эту тему.

Если бы мы приняли это близко к сердцу, мы бы увидели меньше плакатов, призывающих людей иметь правильное отношение к безопасности; мы увидим меньше опросов по вопросам безопасности; и меньше слышать о работе над «культурой», чтобы все думали о безопасности одинаково.

Но большинство из нас не слышали сообщения, и мы продолжаем упорствовать в изменении отношения как к способу улучшения показателей безопасности.

Это одна из самых больших ошибок, которые делают менеджеры при управлении безопасностью.