Da próxima vez que estiver calculando o investimento de parte do seu precioso tempo como líder na Gestão por Circulação — também conhecida como MBWA —, inclua “visitar uma aula de treinamento” em sua lista de prioridades. Não porque a sala de aula seja um local com alta probabilidade de ocorrer seu próximo acidente — embora algo assim não possa ser descartado —, mas porque ela é um lugar importante para um líder comparecer, ser visto e observar o que realmente está acontecendo. Essa é a essência da MBWA.
Seus bons liderados talvez se surpreendam ao vê-lo aparecer, entre tantos lugares, em uma sala de aula, e você talvez se surpreenda com o que estiver acontecendo. Se isso ocorrer, você estará fazendo bom uso dessa importante ferramenta. Comparecer sempre transmite uma mensagem; neste caso, a de que aprender é importante para você. Assim como são importantes as pessoas que recebem o treinamento. Ao comparecer, você poderá realmente aprender algumas coisas sobre como conhecimentos importantes estão sendo transmitidos aos seus bons liderados.
É claro que você talvez esteja pensando: “Com todas as coisas importantes que tenho para fazer, treinamento é …..”
Espere. Você realmente deve a si mesmo — e aos seus liderados e ao desempenho em segurança — uma reflexão séria sobre o treinamento. Mais cinco minutos de leitura podem acabar sendo um dos melhores usos do seu tempo hoje.
Sobre Conhecimento
Se você elaborasse uma lista de todos os fatores que contribuem para que as pessoas voltem para casa vivas e bem ao fim do dia, descobriria que ela seria muito longa. Dê mais um passo e atribua um peso a cada fator contribuinte; você teria algo equivalente a uma equação preditiva de segurança. Poderia ser mais ou menos assim: “3% projeto do equipamento, 4% condição do equipamento, 3% operação do equipamento, 2,7% equipamento de proteção individual, 3% interação entre colegas….” Se você discordar desses fatores e de seus pesos percentuais, isso será bom, pois tanto os fatores quanto os pesos foram totalmente inventados; servem apenas para fazer você pensar.
Sem dúvida, você está pensando. Então, para alcançar sua meta de zero dano, que peso atribuiria ao fator conhecimento?
Na minha opinião, o conhecimento é o fator mais importante da lista. Quanto ao motivo, a resposta é simples: o primeiro requisito para fazer algo com segurança é saber como fazê-lo com segurança. Isso inclui compreender todas as regras aplicáveis. Além disso, jamais haverá uma regra capaz de identificar e controlar todos os perigos; por isso, saber o que pode ferir alguém é essencial sempre que não houver uma regra que discipline a situação.
Para trabalhar com segurança, todos precisam saber muita coisa, em todas as tarefas.
Sobre Treinamento
Essa verdade simples gera repercussões. Para começar, considerando que o conhecimento é tão importante para a segurança, as aulas de treinamento que transmitem esse conhecimento também devem ser. Daí uma excelente razão para comparecer às salas de aula, qualquer que seja o tema ensinado: quando um líder aparece, uma mensagem é transmitida: “Reconheço a importância deste conhecimento — e dos liderados que o estão recebendo.
Em segundo lugar, é imprescindível que o treinamento alcance com sucesso seu objetivo de transmitir conhecimento. Medir o sucesso do treinamento e da aprendizagem é tão importante quanto medir a quantidade e a qualidade dos produtos gerados pela operação. Quanto à maneira exata de fazer isso, o melhor conselho sobre o assunto remonta a uma tese de doutorado escrita na década de 1950 por um pós-graduando chamado Don Kirkpatrick. Hoje, ela é conhecida como o modelo de Avaliação em Quatro Etapas de Kirkpatrick:
- Reação ao treinamento.
- Aprendizagem decorrente do treinamento.
- Mudança de comportamento decorrente do treinamento.
- Desempenho empresarial resultante do treinamento.
Tudo isso faz perfeito sentido; seria muito difícil aperfeiçoar o modelo. Mas colocá-lo em prática exige certo esforço; em uma palavra, isso é execução. A avaliação do treinamento, começando pela Reação e pela Aprendizagem, deve ser feita e pode facilmente ser realizada de maneira formal. Também pode ser feita de maneira bastante informal, simplesmente comparecendo. Como disse Yogi Berra, receptor do New York Yankees que integra o Hall da Fama: “Você pode observar muita coisa apenas olhando.”
Não é preciso ter doutorado em aprendizagem e desenvolvimento para fazer isso.
Observação do Treinamento
Na década de 1960, quando Kirkpatrick trabalhava como profissional de treinamento na indústria, ele testemunhou pessoalmente as etapas três e quatro: a mudança de comportamento e a consequente melhoria do desempenho empresarial decorrentes do treinamento. Ele descreveu a reação típica do supervisor da pessoa treinada: “Espero que tenha se divertido. Agora vamos voltar ao trabalho.” Ser deixado de fora do processo provoca esse tipo de reação.
Aqui estamos, tantas décadas depois, e esse tipo de coisa ainda acontece com frequência. Quando acontece, a mudança de comportamento e a consequente melhoria do desempenho empresarial ficam inteiramente a cargo da pessoa que participou do treinamento. Essa não é uma boa maneira de administrar uma empresa.
Sobre esse ponto, observe: há uma enorme diferença entre educação acadêmica e treinamento industrial e empresarial. Os acadêmicos buscam conhecimento pelo próprio conhecimento; o objetivo de fazer um curso é adquirir conhecimento e demonstrar a aprendizagem. Ponto final. Nos negócios, adquirir conhecimento é um meio para alcançar um objetivo maior: colocar esse conhecimento em prática para melhorar o desempenho empresarial. No caso da segurança, o propósito de adquirir conhecimento é aumentar as chances de voltar para casa vivo e bem ao fim do dia. Se o novo conhecimento não ajudar a alcançar esse objetivo, não há razão para realizar o treinamento.
A menos que você queira transformar sua empresa em uma fábrica de conhecimento.
Tudo isso começa a sugerir um segundo propósito para realizar a MBWA na sala de aula: observar em primeira mão como o conhecimento está sendo ensinado e aprendido, duas das quatro etapas concebidas para alcançar resultados. Como ocorre com a maioria dos outros focos da sua MBWA, duvido que você precise de muito tempo para perceber se as coisas estão indo bem. É claro que, se não gostar do que vir, será necessário fazer algo para mudar a situação.
Mas e se você gostar do que vir?
Definição de Expectativas
Recentemente, ao final de uma aula, eu estava sentado no fundo da sala (bem, na verdade, em uma mesa no meio da sala) quando a líder de todos os participantes se pronunciou sobre o tema da aula. Isso me fez pensar sobre o papel e a função do líder em um curso de treinamento.
Tornou-se comum os líderes comparecerem ao início de uma aula de treinamento. Conhecida como “abertura”, essa fala confere importância ao assunto que será ensinado. Mas considere todas as vezes em que cursos são ministrados sem essa presença da gestão no início, como na orientação de segurança para novos contratados, no treinamento básico de segurança, na reciclagem anual e em todas as aulas de formação profissional. É claro que não é razoável esperar que os gestores compareçam a todos os lugares. Essa não é a questão; a questão é: “Com base em quais critérios a presença da gestão é solicitada — ou exigida pelo líder?”
Considere esse um ponto para reflexão. A resposta óbvia: compareça quando isso fizer diferença. Mas isso suscita uma pergunta mais interessante e útil: “Qual é o melhor momento para o líder comparecer?”
Você poderia argumentar que é no início: despertar o interesse dos alunos pelo assunto e motivá-los a aprender. Eu argumentaria que um bom professor pode — e deve — fazer isso: ensinar é definido como “fazer alguém conhecer um assunto”. Pouquíssimas palavras são definidas por dois verbos e apenas um substantivo.
Se você acompanhar meu raciocínio, começará a perceber o poder e a influência que podem ser obtidos ao final da aula. É nesse momento que as expectativas são mais bem definidas.
Definir expectativas é uma daquelas práticas essenciais que distinguem os melhores líderes de seus pares. Uma característica singular do treinamento é que o novo conhecimento estabelece expectativas: “Aqui está o que há de novo e diferente na maneira de realizar seu trabalho.” Há uma expectativa implícita: “Agora se espera que você faça seu trabalho de modo diferente, usando esse novo conhecimento.”
Há líderes que compreendem o poder presente no treinamento e, por sua vez, aproveitam-no plenamente ao definir expectativas claras e aplicáveis. “A aula terminou, o conteúdo foi aprendido; isto é o que agora se espera de vocês.”
Foi exatamente isso que essa líder fez por meio de suas palavras. “A partir de amanhã, isto é o que faremos com o que acabamos de aprender….” Naturalmente, ajudou imensamente o fato de ela ter participado da aula junto com quarenta integrantes de sua equipe.
No treinamento, definir expectativas como essas é uma prática muito melhor do que dizer: “Espero que tenha se divertido. Agora vamos voltar ao trabalho.”
Paul Balmert
Julho de 2023