É um ano novo: metas definidas; planos feitos; execução em andamento. Game on!
Antes de você se dedicar à execução, vale a pena refletir sobre essas três etapas: metas, planos, execução. Juntos, eles resumem muito bem o trabalho de todos os supervisores e gerentes do planeta.
Por segurança, qual é o seu objetivo para este ano?
Tenho certeza que é "zero". Ainda não encontrei um único líder em qualquer lugar do planeta que queira ver algum dano a qualquer um de seus seguidores. Por mais nobre que seja essa ambição, se você definiu zero como sua meta para 2020, pode muito bem ter um problema prático. Um problema prático se você gerenciar uma operação empregando muitas pessoas numerando centenas ou milhares. Alguns gerentes fazem. O problema: poucas grandes organizações atingem um estado de lesão zero.
Not that zero is not worth trying for. But as a management practice, setting an unachievable short term goal isn’t a good one. One injury in January, and you’re done for the year. If you’re smart – you are – you can think your way around the problem: differentiate a “goal” from an “annual limit.” As in “Our long term goal is zero. This year, we’re going to make the next step in that direction by reducing the number of injury cases by……..” That way, you can have your cake and eat it, too.
Quanto ao que representaria uma meta de melhoria desafiadora, mas realista, para o desempenho da segurança em 2020, certamente você já descobriu isso.
Como você medirá seu desempenho e melhoria?
Sem dúvida, você elaborou um plano. Para afirmar o óbvio, você também precisa medir o progresso que está fazendo. Ou não fazendo.
O número de lesões e / ou a taxa de frequência de lesões (que permite a normalização dos dados de desempenho) é provavelmente a métrica de segurança mais comumente usada no planeta. Alguns líderes ficam um pouco envergonhados em admitir o uso dessa métrica; como um CEO me explicou recentemente: "Eu sei que esse não é um indicador importante". Suspeito que ela tenha ouvido falar de especialistas altamente críticos dos líderes que avaliam o desempenho em segurança dessa maneira.
I am not one of them. The point of managing safety performance is to send people home alive and well at the end of the day; how could you não medir o desempenho em relação a esse padrão?
Just don’t make the mistake of thinking that one metric – injuries – tells you everything you need to know about safety performance. You don’t rely on one number to tell everything you need to know about all the other functions that add up to your business, do you?
Portanto, obtenha mais números de segurança. Assim como você tem para todo o resto que você gerencia.
As to indicators……
Indicators Indicating….What?
Back in the day, when some genius first suggested the universe of safety metrics could be divided in two categories – leading and lagging indicators – everyone went along for the ride. It would have been better if somebody paused, reflected, and asked, “Quantas outras funções de negócios usam essa lógica para suas métricas? ”
Eu acho que seria difícil encontrar um.
Por que não, pode ser porque os responsáveis entenderam a ciência estatística que governa as relações entre determinadas métricas. Essa é a essência de um indicador.
Nas estatísticas, isso é conhecido como correlação (não causalidade, que é um fenômeno completamente diferente). Correlação é algo que qualquer estudante que faz um projeto de pesquisa de graduação ou um cientista que realiza pesquisas entende perfeitamente. Você não anuncia um relacionamento entre métricas; você prova que há um relacionamento. Provar correlação requer dados - normalmente muitos dados - e aplicar métodos estatísticos que datam de mais de um século.
Eu posso falar por experiência pessoal sobre o assunto. Há meio século, fiz os cursos de estatística necessários como estudante de graduação; depois, para um projeto de aula de estatística na pós-graduação, decidi estabelecer a correlação estatística entre uma coleção de métricas de negócios usadas onde eu trabalhava. Passou no curso; falhou miseravelmente em provar a correlação entre qualquer uma de uma longa lista de métricas de desempenho comercial. Não havia indicadores estatisticamente válidos, principais ou atrasados.
Aparentemente indiferente à ciência estatística, a OSHA está agora promovendo o uso dos principais indicadores - e telling you there’s something wrong with the leading “lagging indicator” (Sorry, I couldn’t resist that one) known as the recordable injury frequency rate. They write, “Today, EHS practitioners continue to rely on injury rates….and other lagging indicators despite the growing acceptance of the fact that these failure focused measures are ineffective in driving continuous improvement efforts.”
Você provavelmente é jovem demais para apreciar a ironia nisso. De onde você acha que veio o "gravável" na Taxa de Frequência de Lesões Graváveis?
OSHA.
A prática de contar, classificar e relatar ferimentos a uma agência governamental foi um elemento importante da Lei OSHA original, datada de 1971. Cinco décadas após o processo, agora eles estão dizendo: “há uma crescente aceitação do fato de que essas falhas focaram esforços são ineficazes ”?
E agora? Parar de contar, classificar e gerar relatórios - para a OSHA? Dificilmente.
Mas não perca a parte "crescente aceitação do fato" dessa declaração. Os fatos exigem provas. Onde está a prova desse fato? Ninguém deve aceitar isso como fato até ver a evidência que comprova causa e efeito - ou dados estatísticos demonstrando que não há correlação.
Até que eu veja evidências concretas, eu continuo com meus cinquenta anos de experiência no mundo real que me provaram várias vezes: "Se algo não é medido, não importa."
Visibilidade de desempenho
Reading that may lead you to think I’m one who doesn’t appreciate the value of predictive safety metrics. Hardly. But I am of the opinion that the process of managing safety performance would be better served if the term “leading indicator” (and it’s first cousin, “lagging”) would be dropped from the vocabulary of safety leadership practices.
Substitua por métrica preditiva. Dessa forma, todos entenderão exatamente do que estão falando: um número que de fato prevê com confiabilidade o desempenho futuro.
Do that, and the pressure will be squarely put on any so called predictive metric to perform as advertised. Put up – or shut up. That is the point of the metric, is it not?
Here’s a perfect illustration of that point, coming straight from OSHA’s expert advice on leading indicators. OSHA suggests – states would be the more accurate characterization – one of the “good examples of a leading indicator is workers attending safety meetings every month.”
Suponho que eles estejam se referindo às reuniões mensais de segurança, como aquelas que costumávamos ter em minhas roupas antigas. Faça um turno de doze horas e fique de pé por uma hora, ou chegue uma hora mais cedo e depois trabalhe mais doze. Na opinião de muitos, foi "uma hora da minha vida que não voltarei". Eu tentei evitá-los como uma praga.
Pela lógica da OSHA, aumentar o número de pessoas que vão a reuniões de segurança (ou o número de reuniões de segurança que as pessoas têm que participar) é altamente correlacionado com um número menor de lesões. Essa é a essência deste indicador principal.
Se eu soubesse que isso era verdade, toda vez que o desempenho em segurança caía para o sul e os ferimentos aumentavam, tudo o que precisávamos era realizar mais reuniões de segurança. Realmente?
É claro que você pode estar pensando em sua operação, mais reuniões de segurança tornariam as coisas e as pessoas mais seguras. Isso faz outro ponto importante sobre as métricas preditivas: elas realmente devem ser comprovadas como confiáveis para sua operação, não para outras pessoas.
Inteiramente perdida em toda a conversa sobre os indicadores principais e atrasados, está a outra função de vital importância que as métricas de segurança podem - e devem - fornecer: dados concretos sobre o que realmente está acontecendo, para todos os processos de trabalho que deveriam ser executado para ajudar a manter as pessoas seguras.
Por mais de uma década, venho me referindo a essa função de medição como Visibilidade de desempenho. A visibilidade do desempenho mede o grau em que um líder conhece a realidade pelo que ela realmente é. Como um líder pode gerenciar efetivamente algo tão importante quanto o desempenho em segurança, se não sabe o que realmente está acontecendo? Métricas bem projetadas e executadas ajudam a aumentar a visibilidade do desempenho.
If there’s a legitimate criticism of the use of the injury rate – in my view, there is – it’s that raw numbers (or the rate) reveal precious little about the state of all the processes necessary to send people home safe. Assuming the injury rate simultaneously measures both bottom line performance e the causes of performance is the big flaw of safety metrics. OSHA would have done you and your peers a service by taking that problem on.
Suponho que essa tarefa recaia sobre mim.
Quando se trata de métricas, a meta que todo líder tem em segurança - zero dano - é muito melhor atendida seguindo a liderança de W. Edwards Deming: "Gerencie a causa, não o resultado".
E agora?
Com um novo ano, surge um renovado senso de otimismo. Serei otimista: agora você está convencido a deixar de ficar obcecado com os indicadores principais e atrasados e, em vez disso, pronto para procurar mais e melhores dados. Dados que permitirão que você entenda o que realmente está acontecendo em sua organização e, em particular, para os processos de trabalho que você considera essenciais para fazer com que seu pessoal volte para casa vivo e bem. Ou não. Conhecendo o estado desses processos de trabalho, você pode melhorar o que precisa ser aprimorado.
Você pode ler isso como, “melhorando a visibilidade do desempenho para poder gerenciar a causa”.
Se você não gostar do que os números estão dizendo, terá que enfrentar a pergunta "E agora?" Você sabe que fazer a mesma coisa repetidamente, esperando um resultado diferente, é a definição de insanidade.
Por outro lado, é perfeitamente possível que você não esteja convencido de tudo o que eu coloquei na sua frente. Você está fortemente arraigado no campo dos principais indicadores (e, portanto, atrasados). Justo; se você está lendo isso, pelo menos você me ouviu.
Eis a questão: mais cedo ou mais tarde, um desses indicadores principais irá alertá-lo sobre um problema iminente. Se você tem certeza de que um indicador importante está lhe dizendo que é apenas uma questão de tempo antes que o problema apareça, você não pergunta: "E agora?"
E se você faz, e agora?
Let me predict: you’ll search for more and better data to increase your Performance Visibility, particularly for those key work processes you believe essential to cause your people to go home alive and well. Or not. Knowing the state of those work processes, you’ll improve what needs to be improved.
Você deve ler isso como, “melhorando a visibilidade do desempenho para poder gerenciar a causa”.
Paul Balmert
Janeiro 2020