“O autocrata da Rússia possui mais poder do que qualquer outro homem na terra; no entanto, ele não pode parar um espirro. ”
~ Mark Twain
Imagine que você é o CEO de uma das maiores empresas industriais do mundo. Comandando todos os recursos que sua empresa tem à disposição, isso faz de você um líder muito poderoso. Claro, é um trabalho difícil, mas ouvi dizer que o pagamento é ótimo. Você estaria financeiramente estável para o resto da vida.
Além disso, você poderia usar todo esse poder que exerce para consertar os problemas dos quais você vem reclamando há anos. Sim, esses problemas. Bom líder que você é, armado com o poder organizacional que você tem, é exatamente isso que você faria. Lá vai você.
Certa manhã, seu telefone toca. Dizer que as notícias do outro lado da linha não são boas é um eufemismo. É mais como um telefonema do Inferno: houve um acidente horrível; causou um vazamento enorme; pessoas foram mortas; o público está indignado. Como CEO, é seu pior pesadelo.
Você consegue imaginar algo assim? Certamente você pode. De fato…
Mas não vá precipitadamente. O acidente que tenho em mente aconteceu há vinte e cinco anos. O CEO que recebeu a notícia foi Warren Anderson. Sua empresa era a Union Carbide Corporation. Minha antiga empresa. O acidente envolveu um vazamento em uma pequena fábrica de produtos químicos que nem estava funcionando na época. O local: uma cidade na Índia chamada Bhopal.
Foi um daqueles eventos com nomes que abalaram o mundo industrial.
Você sabia que Warren Anderson visitou Bhopal logo após a tragédia? Para ver o que ele, poderoso líder que ele era, poderia fazer para mitigar os danos. Nesse ponto, não havia muito que um CEO pudesse fazer.
Ah, e sua recompensa por ser um cara honesto? As autoridades locais o colocaram em prisão domiciliar, dizendo que ele era responsável pelo acidente. Um quarto de século depois, com quase 90 anos e com a saúde debilitada, Warren Anderson ainda enfrenta a possibilidade de julgamento.
Um CEO, pronto para a vida?
Quem tem poder?
A moral desta história não é fazer você se sentir melhor por não chegar ao topo da sua equipe. Pouquíssimos conseguem. Ou convencê-lo de que se você vai chegar ao topo, é melhor fazer isso em um negócio que não tem o potencial de matar pessoas.
Obviamente, toda empresa tem esse potencial.
Não, o ponto abordado aqui tem a ver com quem tem o poder de fazer uma diferença real na determinação de quem vai para casa em segurança - e quem não. E por que o poder nas organizações é tão comumente incompreendido por quem está olhando de fora - e por dentro, olhando para cima.
Você conhece a teoria do poder organizacional. Ela é encontrada no modelo da pirâmide organizacional: quanto mais alto você vai, menos líderes há, e mais poder cada um exerce. Sentado no topo está o líder com mais poder do que qualquer um na organização, seja seu título Faraó, Papa, Presidente, Primeiro-Ministro – ou Presidente do Conselho.
Essa é a sabedoria convencional.
Às vezes, a sabedoria convencional está certa quanto ao dinheiro. Como o valor de "liderar pelo exemplo". É o princípio mais antigo de liderança do planeta, mas ainda é o melhor. Se todo líder liderasse fielmente pelo exemplo, o mundo seria um lugar melhor - e mais seguro. Mas nós, líderes, somos humanos, e alguns de nós, líderes, somos humanos demais.
Por outro lado, às vezes a sabedoria convencional está muito errada. Quando esse é o caso, o que as pessoas pensam está errado. Não é apenas o pensamento que está errado; também estão as ações que são baseadas nesse pensamento. Se você quer ser inteligente e bem-sucedido, você tem que descobrir quando a sabedoria convencional está certa – e quando não está. O professor Frank Miller me ensinou isso há quase quarenta anos.
De vez em quando, os eventos descobrem a resposta certa para você. Tudo o que você precisa fazer é prestar atenção. Grandes acidentes como o de Bhopal lançam muita luz sobre a questão de quem tem poder – no que se refere à segurança.
Poder - e Responsabilidade
No cenário da organização, poder é a habilidade de fazer o que você quer acontecer. Isso é fácil de entender. As pessoas acham que o CEO, sentado no topo da pirâmide, tem muito poder.
Tente se colocar no lugar de um CEO – após um grande acidente. O CEO queria que o acidente acontecesse? Claro que não. Mas, como o Autocrata de Twain, ele se mostrou incapaz de pará-lo. Então, quanto poder ele efetivamente exerce? Não muito.
Se ele não conseguiu parar, isso o torna responsável pelo que deu errado?
Agora, há uma questão interessante. Não é nada acadêmica. Warren Anderson foi responsável pelo acidente em Bhopal? Ele não estava lá: ele não "fez" isso sozinho. Você sabe disso. Por outro lado, ele era o CEO da empresa; pessoas que trabalhavam para ele fizeram algo para causar o acidente.
A resposta à pergunta "Ele era responsável?" depende de como você define a palavra responsável. Após um acidente, você não é o único que tem uma opinião. Existe o tribunal da opinião pública: todos aqueles de fora que têm uma opinião. Você sabe como eles pensam: o CEO é responsável — esteja ele no local ou não — porque aconteceu sob sua supervisão.
É por isso que liderar - particularmente em algo importante como segurança - é um trabalho tão difícil. Todo líder precisa responder por tudo o que acontece em sua área de responsabilidade. Soa familiar? Quanto mais alto você for na organização, maior será essa área. O cara no topo é responsável por tudo o que acontece na organização.
Ele sabe disso.
Poder para as pessoas
Agora, a ponto de entender o poder e a segurança da organização - enviar todos para casa vivos e bem no final de cada dia: quem tem o poder de impedir que um acidente aconteça?
Não obstante a sabedoria convencional, o CEO realmente tem muito pouco poder para impedir que acidentes aconteçam. Caso contrário, os acidentes teriam parado de acontecer há muito tempo. Por uma longa lista de razões, nenhum CEO deseja que acidentes aconteçam.
Na realidade, há um vácuo de poder no topo: os principais líderes muitas vezes se sentem impotentes para tornar suas empresas seguras – não importa o quanto tentem. É verdade que nem todos os líderes se esforçam tanto quanto deveriam. E sim, às vezes o que o cara no topo faz – ou não faz – contribui diretamente para as causas de um acidente. Você tem que olhar profundamente para todos os fatores em jogo para ver as maneiras pelas quais um líder pode ter contribuído para um acidente. Mas há muitos casos em que um líder tentou fazer todas as coisas certas, e um acidente ainda aconteceu.
O que sugere que você precisa procurar em outro lugar da organização para descobrir quem realmente tem o poder real. Um bom candidato: o cara com as “mãos nas ferramentas” e o líder da linha de frente. Eles geralmente são aqueles com a melhor capacidade de impedir que um acidente aconteça. Eles estão lá em cena; eles sabem o que está acontecendo; eles fazem algumas das escolhas mais importantes sobre ferramentas, métodos, procedimentos, equipamentos, habilidades e qualificações daqueles que fazem o trabalho. O tipo de assuntos importantes que determinam quem vai para casa em segurança - e quem não.
Isso é muito poder!
Tornando a sabedoria convencional
Os grandes acidentes provam consistentemente que a sabedoria convencional sobre poder está errada. São os caras na base da pirâmide organizacional que detêm o maior poder organizacional. Muito mais poder do que eles jamais imaginaram.
Mas não é assim que a maioria das pessoas em organizações pensa. Porque elas não pensam dessa forma, elas não agem dessa forma. Isso se torna a realidade delas. Se alguém não acha que tem poder, é melhor não ter nenhum. Elas vão agir como "É decisão de outra pessoa", e "Só siga ordens", ou "Faça as coisas do mesmo jeito antigo que sempre foram feitas". Quando isso é realidade, ninguém tem poder.
Imagine isso.
A última palavra
Vinte e cinco anos atrás, um executivo do petróleo me disse: "Quanto mais perto você chega da cabeça do poço, mais segurança no emprego você tem". A mesma coisa vale para a segurança: quanto mais perto você está do trabalho, mais poder você tem. Essa não é a sabedoria convencional, mas é a realidade.
Por que não começar a agir como se você tivesse esse poder?
Se você fizesse isso, ficaria surpreso com o quanto de poder você teria. Se todos começassem a agir como se tivessem poder, você ficaria surpreso com o quanto o mundo do trabalho seria mais seguro.
Qual é exatamente o que um CEO gostaria que acontecesse em primeiro lugar.
Imagine isso.
Paul Balmert
Junho de 2010