Maior erro número 10

Muito poucos de nós começamos nossas carreiras profissionais como gerentes: trabalhamos para chegar ao trabalho. Quando terminamos nossos estudos, encontramos nosso primeiro emprego no ramo. Fosse esse trabalho como aprendiz, operador, desenhista, engenheiro ou no escritório, a única pessoa que administramos nos primeiros anos de nossa carreira era nós mesmos.

Não que aprender um novo emprego e iniciar uma carreira não apresentasse seus próprios problemas, mas, como aprendemos mais tarde, gerenciar pessoas apresenta um conjunto de desafios que poucos de nós estão totalmente preparados para enfrentar.

Conforme nossas carreiras progrediam, descobrimos que gostávamos do que fazíamos e éramos bons no trabalho que fazíamos. Ser bom nisso, fazer nosso trabalho não parecia tão difícil. Não demorou muito para começarmos a ser reconhecidos por nossas habilidades - e potencial.

Then, one day someone offered us the opportunity to manage others – whether it was what we wanted to do all along or not. Of course, we accepted the promotion.

De todas as novas atribuições que encontramos ao longo de nossa carreira, nenhuma é maior do que a mudança de administrar a si mesmo para administrar os outros. Quando nossa nova atribuição e responsabilidades foram descritas, fomos lembrados de que "você também é responsável pela segurança daqueles que lhe foram atribuídos". Na indústria, os gerentes são responsáveis pela segurança daqueles que se reportam a eles.

Claro, nós sabíamos disso. Todos nós entendemos que ser responsável pela segurança dos outros faz parte do trabalho.

Did we really comprehend what that meant? Did we fully appreciate that we became responsible for how other people behaved – whether we were standing next to them or not? That this responsibility could weigh so heavily on us as we stood with the family of an injured worker, not sure whether he would survive his injury? That this responsibility would force us to deal with the people we work with in ways that wouldn’t always make them happy to see us?

A verdade acabou sendo que gerenciar o desempenho da segurança foi provavelmente a parte mais difícil de nosso trabalho como gerente e para a qual tínhamos menos preparação.

Imagine isso:

Você está procurando um bom atleta dentro de sua força de trabalho para uma oportunidade de negócio muito especial. Você gostaria de encontrar alguém com ótima coordenação motora e um histórico de sucesso em esportes competitivos.

Felizmente, há muitos candidatos para escolher. Você recebe uma lista de candidatos: ex-zagueiros do ensino médio, guardas do time de basquete, jogadores de vôlei, arremessadores de beisebol e até mesmo um jogador de tênis.

Você começa a entrevistar os candidatos, procurando aquele com o potencial certo para esta tarefa especial. Você se concentra naqueles que permaneceram em forma e mantiveram suas habilidades. Por fim, você encontra o candidato perfeito: um funcionário que trabalha para você há dez anos; um ex-lançador de beisebol, que agora compete em triatlos.

Você oferece o emprego a ele e ele aceita. A propósito, sua nova missão é jogar golfe com Tiger Woods na próxima segunda-feira de manhã em frente a uma galeria composta pelo presidente de sua empresa e centenas de seus amigos. Não importa se o candidato que você selecionou nunca teve um clube de golfe nas mãos em sua vida.

Parece loucura?

Claro que é. Mas, em certo sentido, não foi exatamente isso o que aconteceu quando fomos promovidos à administração? Recebemos a responsabilidade de gerenciar a segurança de outras pessoas - embora não tivéssemos experiência em gerenciamento. Alguém com potencial para aprender um novo conjunto de habilidades - habilidades de gerenciamento - é colocado em uma situação em que se espera que seja capaz de executar imediatamente essas novas habilidades e executá-las com sucesso para que ninguém vá para casa ferido e todos os que estão assistindo o desempenho deles fica impressionado com sua proficiência.

Não enviaríamos um maquinista para solucionar um problema com o painel elétrico. Pelo menos não sem treinamento e alguma garantia sobre suas qualificações elétricas. Promoveremos esse mesmo maquinista a supervisor e esperamos que ele seja capaz de gerenciar o desempenho e o comportamento de segurança de sua equipe. “Ele vai se sair muito bem” é o que todos nós dissemos, provavelmente porque foi exatamente isso que aconteceu conosco, e conseguimos sobreviver à experiência.

Grande erro.

“A esperança não é um método.” Ainda assim, quando se trata do papel mais importante que desempenhamos como gerentes na indústria, mandar as pessoas para casa em segurança no final do dia, a esperança é o método de escolha para preparar os gerentes para a atribuição.

Foi assim que iniciamos nossas carreiras em gestão. E, demos meia-volta e retribuímos o favor sobre nossas carreiras fazendo exatamente a mesma coisa para os outros: pegando pessoas com grande potencial como supervisores e gerentes; confiando-lhes a custódia de sua tripulação; ainda assim, falhando em dar-lhes o tipo de apoio e treinamento para funcionar com eficácia.

É incrível que não tenha havido mais falhas quando passamos para a gestão. Pelo menos apoiá-los, tínhamos equipes experientes trabalhando para nós, e as pessoas para quem trabalhamos pareciam ser capazes de encontrar tempo para nos ajudar e treinar.

Qual é a situação hoje? Qual é o nível de experiência de execução do trabalho em nossas organizações agora? Quanto tempo os gerentes seniores têm para gastar com seus novos supervisores e gerentes, fornecendo o treinamento e o desenvolvimento de que precisam?

Confiar na esperança como método para ensinar os supervisores e gerentes a gerenciar o desempenho da segurança é um dos maiores erros que os gerentes cometem.

Conselhos que valem a pena ser ouvidos por aqueles de nós que cometeram o erro mais de uma vez.