“Il buon senso non esiste!”. Decenni dopo, quelle parole mi risuonano ancora nelle orecchie. Venivano da un leader che non faceva mistero di sapere esattamente ciò che pensava; non aveva mai un momento di dubbio su nulla, con un disprezzo totale per chiunque osasse pensare diversamente. Per qualche motivo, non c'era una parola di disaccordo.
Forse conoscete il tipo. Aggiungerei, come accade per molte delle cose che la gente dice e che è assolutamente convinta che siano vere, nemmeno una parola di spiegazione sul perché sia così.
Per dovere di cronaca, non era la prima volta che sentivo questo concetto di fede. Anni prima mi era stata detta esattamente la stessa cosa in un corso di formazione sulle investigazioni, anche se con un tono meno stridente. Lo stesso insegnante ci aveva poi insegnato a non fare mai una domanda che iniziasse con “Chi”.
Leggendo questo articolo, potreste pensare: “Cosa c'è di sbagliato in tutto questo? Ha perfettamente senso”. Per voi è così. Ma per qualcun altro, chiedere “Chi?” nel processo di ricerca di ciò che è andato storto potrebbe sembrare un gesto di buon senso.
La verità è che entrambe le affermazioni non sono altro che opinioni. Non c'è nulla di male nell'avere un'opinione, ma c'è una bella differenza tra esprimere un'opinione e condividere la saggezza.
Gestione delle prestazioni di sicurezza
Venticinque anni fa ho scritto un corso per insegnare ai leader di prima linea “cosa fare” e “come farlo” per guidare e gestire le prestazioni di sicurezza. Durante il mio periodo di gestione nel settore chimico, la necessità di tali conoscenze era evidente, ma non ho mai trovato un corso che si adattasse molto bene al ruolo del leader di prima linea, né uno che insegnasse cose pratiche che funzionassero davvero “in officina”, come mi piace chiamare il mondo reale delle operazioni industriali.
I leader di prima linea possono essere un pubblico difficile e di solito non sono fan di ciò che vedono come “sapore del mese”. Chi può biasimarli?
Nonostante quello che si potrebbe pensare, trovare i contenuti per un corso del genere è stato piuttosto facile. Ai tempi dell'università, quando passavo le estati a lavorare come aiutante generale in un impianto chimico, avevo lavorato per più di una dozzina di supervisori in prima linea. In seguito, ho lavorato con e intorno a centinaia di leader di prima linea, molti dei quali li consideravo amici. Per quanto riguarda la guida e la gestione della sicurezza, i compiti del leader di prima linea erano chiari, semplici e universali: organizzare riunioni sulla sicurezza, comunicare le modifiche alle procedure, gestire i suggerimenti sulla sicurezza, osservare le attrezzature e le persone che svolgono il lavoro; allenare i seguaci, indagare e risolvere i problemi.
Se siete, o siete mai stati, un supervisore di prima linea, conoscete senza dubbio il territorio.
Per quanto riguarda il “cosa” e il “come”, altrimenti noti come pratiche di leadership in materia di sicurezza, è stato altrettanto facile identificare coloro che erano i più bravi a farli: chi ha organizzato buone riunioni sulla sicurezza; chi è stato bravo a vendere il cambiamento; chi è stato abile nell'allenare le persone; chi ha saputo far sentire bene le persone quando ha dato elogi; chi ha avuto un occhio di riguardo per l'osservazione dei dettagli; chi è stato davvero bravo a far riflettere le persone; chi ha stabilito aspettative chiare e importanti.
Vi risparmio i loro nomi, ma mentre leggete questo elenco, probabilmente state pensando a chi ha talenti simili nel vostro campo di esperienza. Questi modelli tendono a farsi notare, non è vero?
Ridurre le pratiche di coloro che sono più bravi in questo campo a un processo graduale non è stato poi così difficile; tutto ciò che è stato necessario è stato prestare attenzione, in particolare, ai dettagli. Come in molte cose della vita, anche nella pratica della leadership della sicurezza le piccole cose sono importanti. Quelle apparentemente grandi, come l'incontro annuale in municipio con l'amministratore delegato, di solito non si rivelano poi così grandi.
Ma non credetemi sulla parola: mettetelo alla prova della vostra realtà. Come è possibile che il tuo il comportamento viene smosso in qualche modo significativo? Stando seduti su una sedia, guardando dei powerpoint?
A proposito di formazione.
Scrivere un corso di formazione può essere facile; insegnarlo bene non ha prezzo. Uno dei corollari della Legge di Murphy recita: “Se pensi che una cosa sia facile, prova a farla da solo”. Posso dirvi per esperienza personale che stare di fronte a una stanza piena di supervisori scettici che si aspettano “la morte per powerpoint”, insegnando le pratiche di leadership della sicurezza non è per i deboli di cuore.
Se lo fate bene, alla fine della lezione ne varrà la pena: riceverete un feedback positivo e assolutamente genuino. “Il miglior corso che abbia mai frequentato: non mi sono addormentato nemmeno una volta”.”
E, a volte, “quello che insegnate è solo buon senso”.”
Per un insegnante, queste parole gentili significano davvero molto.
Il buon senso
Costruire un corso di formazione sulla leadership della sicurezza iniziando a stilare un elenco di ciò che un leader di prima linea effettivamente fa. Identificare le pratiche di coloro che sono più bravi a svolgere queste funzioni. Ridurre le loro pratiche a processi passo-passo. Insegnare in un modo che non si basi su powerpoint e che non faccia addormentare i partecipanti.
Le sembra un'affermazione di buon senso?
Di sicuro lo fa con me. Quindi, quando qualcuno mi dice: “Quello che insegni è solo buon senso”, lo prendo come un complimento. A mio avviso, non c'è nulla di sbagliato nel termine "buon senso", a patto che ci si trovi d'accordo sul suo reale significato e, di conseguenza, sul suo corretto utilizzo nella conversazione.
Soprattutto quando è il leader a usare questo termine, sia per complimentarsi di ciò che ha sperimentato, sia per rifiutare totalmente l'esistenza del buon senso.
Lo so: un altro caso di “è solo buon senso”.”
Vocabolario comune
Da quasi tutto il tempo in cui insegniamo a gestire le prestazioni in materia di sicurezza, chiediamo ai leader, “Quali sono le sfide più difficili per la sicurezza che dovete affrontare come leader - ogni giorno?”.” Le loro risposte sono del tutto prevedibili; mettendole in ordine, partendo dalle "a", l'elenco è: atteggiamento, consapevolezza, comportamento, coinvolgimento, conformità, cultura, compiacenza, comunicazione...
Fermatevi qui: comunicazione!
Comunicare significa esprimere o scambiare informazioni utilizzando (tra gli altri mezzi) le parole. Considerate le implicazioni di questa definizione: quando qualcuno parla, qualcuno ascolta. E tutti capiscono le parole usate per comunicare.
Lo so: è solo buon senso.
Vorrei innanzitutto sottolineare che l'ascolto è probabilmente la pratica manageriale più sottovalutata del pianeta. E poi: il management contribuisce notevolmente alla sfida della comunicazione lanciando termini d'arte - cultura, rischio, impegno, atteggiamento, per citarne alcuni - senza prendersi il tempo di definire correttamente le parole.
Che sono i loro.
Che vi piaccia o che lo detestiate, il “buon senso” merita di essere definito in un modo che possa essere compreso da chi parla e da chi ascolta. Sentitevi liberi di creare la vostra definizione, è un termine d'arte che precede l'Impero Romano. Io offrirò questa: il buon senso è ciò che una persona con un ragionevole grado di esperienza di vita e di buon senso dovrebbe sapere.
Si noti l'uso di “dovrebbe”. Non tutti lo fanno.
Quindi, torniamo al punto di partenza. Se un leader crede davvero che il buon senso non esista, ne consegue che nessuna conoscenza può essere data per scontata. Ciò significa che, per sicurezza, tutti devono essere addestrati su ogni possibile modo in cui potrebbero farsi male.
Immaginate: l'orientamento alla sicurezza per i nuovi assunti inizia con: “Non toccare i fornelli caldi”. “Guardare in entrambe le direzioni prima di attraversare la strada”.”
Sembra proprio come mamma e papà.
“Aggrapparsi al corrimano quando le scale sono coperte di ghiaccio”. “Non mettere la mano nello stipite di una porta in una giornata di vento”.”
L'apprendista che l'ha fatto ha dato la colpa agli operai con cui lavorava: per anzianità era l'ultimo a varcare la porta. È stato allora che il vento ha fatto chiudere la porta - su il suo dita.
“Non saggiare la profondità del fiume con entrambi i piedi”.”
Apprezzare la saggezza
In pratica, deve esserci un posto per il buon senso; non ci sarà mai una regola per tutto. È ragionevole aspettarsi che le persone applichino la loro esperienza di vita e le loro conoscenze e che esercitino una ragionevole dose di buon senso.
La saggezza è un'altra cosa. È la capacità di osservare e capire cose che non sono ovvie e di formulare giudizi validi quando le circostanze non sono semplici o chiare. Come il buon senso, questo tipo di intuizione nasce dall'esperienza; ma mentre tutti fanno esperienza, la saggezza è riservata a pochi speciali.
A titolo di esempio, per quanto riguarda il buon senso, un leader saggio potrebbe osservare: “Il buon senso ha dei limiti” e offrire esempi di situazioni in cui il buon senso potrebbe non essere applicabile. “Non possiamo aspettarci che un apprendista capisca i pericoli come farebbe un tecnico esperto, ma possiamo aspettarci che un nuovo arrivato non faccia qualcosa per cui non è addestrato e qualificato”.”
Allo stesso modo, per quanto riguarda le domande che chiedono “chi” in un'indagine, “c'è un mondo di differenza tra chiedere “Chi ha lasciato la valvola aperta?” e “Chi altro potrebbe avere informazioni preziose sul problema?”. Una domanda chiede un'incriminazione; l'altra chiede maggiori informazioni.
La saggezza, se ben espressa, può sembrare proprio come il buon senso. Osservando attentamente, sapendo cosa si sta cercando, si troverà un mondo di differenza tra le due cose.
Fatelo e forse apprezzerete la saggezza nelle occasioni in cui la riceverete e la darete.
Paul Balmert
Gennaio 2026