È un nuovo anno: obiettivi fissati; piani fatti; esecuzione in corso. Inizio partita!
Prima di dedicarti all'esecuzione, vale la pena riflettere su questi tre passaggi: obiettivi, piani, esecuzione. Nel loro insieme, riassumono molto bene il lavoro di ogni supervisore e manager del pianeta.
Per sicurezza, qual è il tuo obiettivo per quest'anno?
Sono sicuro che è "zero". Devo ancora trovare un unico leader in qualsiasi parte del pianeta che voglia vedere che i loro seguaci possano fare del male. Per quanto nobile sia questa ambizione, se hai impostato zero come obiettivo per il 2020, potresti avere un problema pratico. Un problema pratico se si gestisce un'operazione che impiega molte persone numerando tra centinaia o migliaia. Alcuni manager lo fanno. Il problema: poche grandi organizzazioni raggiungono uno stato di lesioni zero.
Non che non valga la pena provarci per lo zero. Ma come pratica gestionale, fissare un obiettivo irraggiungibile a breve termine non è una buona idea. Un infortunio a gennaio e sei finito per l'anno. Se sei intelligente – lo sei – puoi pensare a come aggirare il problema: distinguere un “obiettivo” da un “limite annuale”. Come in “Il nostro obiettivo a lungo termine è zero. Quest'anno faremo il passo successivo in quella direzione riducendo il numero di casi di infortuni di……..” In questo modo, potrai avere la tua torta e mangiarla anche tu.
Quanto a ciò che rappresenterebbe un obiettivo di miglioramento impegnativo ma realistico per le prestazioni di sicurezza per il 2020, sicuramente l'hai capito.
Come misurerai le tue prestazioni e i tuoi miglioramenti?
Senza dubbio hai messo insieme un piano. Per affermare l'ovvio, devi anche misurare i progressi che stai facendo. O non fare.
Il numero di infortuni e / o il tasso di frequenza degli infortuni (che consente la normalizzazione dei dati sulle prestazioni) è probabilmente la metrica di sicurezza più comunemente usata sul pianeta. Alcuni leader sono un po 'imbarazzati nell'ammettere di usare quella metrica; come mi ha spiegato recentemente un CEO, "So che non è un indicatore importante". Ho il sospetto che avesse sentito da esperti che sono molto critici nei confronti dei leader che misurano le prestazioni di sicurezza in quel modo.
Non sono uno di loro. Lo scopo della gestione delle prestazioni di sicurezza è rimandare le persone a casa vive e in salute alla fine della giornata; come hai potuto non misurare le prestazioni rispetto a quello standard?
Basta non commettere l'errore di pensare che un solo parametro – gli infortuni – dica tutto quello che c'è da sapere sulle prestazioni di sicurezza. Non fai affidamento su un numero per dirti tutto ciò che devi sapere su tutte le altre funzioni che si aggiungono alla tua attività, vero?
Quindi, ottieni più numeri per sicurezza. Proprio come hai per tutto il resto che gestisci.
Per quanto riguarda gli indicatori……
Indicatori che indicano...cosa?
Ai tempi in cui qualche genio suggerì per la prima volta che l’universo dei parametri di sicurezza potesse essere diviso in due categorie – indicatori anticipatori e indicatori ritardati – tutti furono d’accordo. Sarebbe stato meglio se qualcuno si fermasse, riflettesse e chiedesse: "Quante altre funzioni aziendali usano questa logica per le loro metriche? "
Penso che ti sarebbe difficile trovare uno solo.
Quanto al perché no, potrebbe essere perché i responsabili hanno capito la scienza statistica che governa le relazioni tra determinate metriche. Questa è l'essenza di un indicatore.
In statistica, è noto come correlazione (non causalità, che è un fenomeno completamente diverso). La correlazione è qualcosa che qualsiasi studente sta facendo un progetto di ricerca laureato o uno scienziato che conduce ricerche capisce perfettamente. Non si annuncia una relazione tra le metriche; dimostri che c'è una relazione. La dimostrazione della correlazione richiede dati - normalmente molti dati - e l'applicazione di metodi statistici che risalgono a più di un secolo fa.
Posso parlare per esperienza personale sull'argomento. Mezzo secolo fa, ho frequentato i corsi di statistica richiesti come studente universitario; più tardi, per un progetto di classe di statistica nella scuola elementare, ho deciso di stabilire la correlazione statistica tra una raccolta di metriche aziendali utilizzate dove stavo lavorando. Superato il corso; fallito miseramente nel dimostrare la correlazione tra una lunga lista di metriche delle prestazioni aziendali. Non c'erano indicatori statisticamente validi, in testa o in ritardo.
Apparentemente imperterrito dalla scienza statistica, l'OSHA sta ora promuovendo l'uso di indicatori guida - e dicendoti che c'è qualcosa di sbagliato nel principale "indicatore ritardato" (mi spiace, non ho potuto resistere) noto come tasso di frequenza degli infortuni registrabili. Scrivono: “Oggi, i professionisti EHS continuano a fare affidamento sui tassi di infortuni… e su altri indicatori ritardati, nonostante la crescente accettazione del fatto che queste misure focalizzate sul fallimento sono inefficaci nel guidare gli sforzi di miglioramento continuo”.
Probabilmente sei troppo giovane per apprezzare l'ironia in questo. Da dove pensi che il "registrabile" nel tasso di frequenza degli infortuni registrabili sia venuto?
Duh, OSHA.
La pratica del conteggio, della classificazione e della denuncia di infortuni a un'agenzia governativa era un elemento importante della legge originale OSHA, risalente al 1971. Cinque decenni dopo l'inizio del processo, ora stanno dicendo: "c'è una crescente accettazione del fatto che questi fallimenti si sono gli sforzi sono inefficaci ”?
E adesso? Smettere di contare, classificare e riferire - a OSHA? Quasi.
Ma non perdere la parte "crescente accettazione del fatto" di tale affermazione. I fatti richiedono una prova. Dov'è la prova di questo fatto? Nessuno dovrebbe accettarlo come un fatto fino a quando non vede le prove che dimostrano causa ed effetto - o dati statistici che dimostrano che non vi è alcuna correlazione.
Fino a quando non vedrò prove concrete, rimango fedele ai miei oltre cinquant'anni di esperienza nel mondo reale che mi hanno dimostrato, ripetutamente, "Se qualcosa non viene misurato, non importa."
Visibilità delle prestazioni
Leggendolo potresti pensare che io sia uno che non apprezza il valore delle metriche di sicurezza predittive. Difficilmente. Ma sono dell'opinione che il processo di gestione delle prestazioni di sicurezza sarebbe meglio servito se il termine “indicatore anticipatore” (ed il suo cugino di primo grado, “in ritardo”) venisse eliminato dal vocabolario delle pratiche di leadership della sicurezza.
Sostituiscilo con metrica predittiva. In questo modo, tutti capiranno esattamente di cosa stanno parlando: un numero che in realtà prevede in modo affidabile le prestazioni future.
Fallo e la pressione verrà esercitata direttamente su qualsiasi cosiddetta metrica predittiva affinché funzioni come pubblicizzato. Alzati – o stai zitto. Questo è il punto della metrica, non è vero?
Ecco un esempio perfetto di questo punto, proveniente direttamente dai consigli degli esperti dell'OSHA sugli indicatori anticipatori. L’OSHA suggerisce – afferma sarebbe la caratterizzazione più accurata – che uno dei “buoni esempi di indicatore anticipatore sono i lavoratori che partecipano alle riunioni sulla sicurezza ogni mese”.
Suppongo che si riferiscano alle riunioni mensili sulla sicurezza come quelle che tenevamo nel mio vecchio vestito. Lavora un turno di dodici ore e resta in sospeso per un'ora, oppure arriva un'ora prima, quindi lavora altri dodici. Secondo molti, è stata "un'ora della mia vita che non tornerò". Ho cercato di evitarli come la peste.
Secondo la logica dell'OSHA, aumentare il numero di persone che partecipano alle riunioni sulla sicurezza (o il numero di riunioni sulla sicurezza cui le persone devono partecipare) lo è altamente correlato con un numero inferiore di infortuni. Questa è l'essenza di questo indicatore principale.
Se avessi saputo che era vero, ogni volta che le prestazioni di sicurezza andavano a sud e gli infortuni aumentavano, tutto ciò che dovevamo fare era tenere più riunioni sulla sicurezza. Veramente?
Ovviamente potresti pensare nella tua operazione, più incontri sulla sicurezza renderebbero le cose e le persone più sicure. Questo fa un altro punto importante sulle metriche predittive: dovrebbero davvero essere dimostrate affidabili per la tua operazione, non per quelle di qualcun altro.
Interamente persa in tutte le chiacchiere su indicatori anticipatori e in ritardo è l'altra funzione di vitale importanza che le metriche di sicurezza possono - e dovrebbero - fornire: dati concreti su cosa diavolo sta realmente succedendo, per tutti quei processi di lavoro che dovrebbero essere eseguito per aiutare a mantenere le persone al sicuro.
Per più di un decennio, mi riferivo a quella funzione di misurazione come Performance Visibility. La visibilità delle prestazioni misura il grado in cui un leader conosce la realtà per quello che è realmente. Come può un leader gestire efficacemente qualcosa di importante quanto le prestazioni di sicurezza se non sa cosa sta realmente succedendo? Le metriche ben progettate ed eseguite aiutano ad aumentare la visibilità delle prestazioni.
Se c’è una critica legittima all’uso del tasso di infortunio – a mio avviso, c’è – è che i numeri grezzi (o il tasso) rivelano ben poco sullo stato di tutti i processi necessari per rimandare le persone a casa sane. Supponendo che il tasso di infortuni misuri simultaneamente le prestazioni di entrambi i profitti e le cause delle prestazioni sono il grande difetto delle metriche di sicurezza. L'OSHA avrebbe reso un servizio a te e ai tuoi colleghi affrontando quel problema.
Suppongo che quel compito ricada su di me.
Quando si tratta di metriche, l'obiettivo che ogni leader ha per la sicurezza - zero danni - è molto meglio servito seguendo il comando di W. Edwards Deming: "Gestisci la causa, non il risultato".
E adesso?
Con un nuovo anno arriva un rinnovato senso di ottimismo. Sarò ottimista: ora sei convinto di smettere di essere ossessionato dagli indicatori anticipatori e in ritardo, e invece sei pronto a cercare dati migliori e migliori. Dati che ti permetteranno di capire cosa sta realmente succedendo nella tua organizzazione, e in particolare per quei processi di lavoro che ritieni essenziali per far sì che il tuo personale torni a casa vivo e vegeto. O no. Conoscendo lo stato di tali processi di lavoro, è quindi possibile migliorare ciò che deve essere migliorato.
Puoi leggerlo come "migliorare la visibilità delle prestazioni per essere in grado di gestire la causa".
Se non ti piace quello che ti dicono i numeri, dovrai affrontare la domanda "Cosa c'è adesso?" Sai che fare sempre la stessa cosa, aspettandoti un risultato diverso, è la definizione di follia.
D'altra parte, è del tutto possibile che tu non sia convinto da tutto ciò che ti ho messo di fronte. Sei fortemente radicato nel campo degli indicatori principali (e quindi in ritardo). Giusto; se stai leggendo questo, almeno mi hai ascoltato.
Ecco la cosa: prima o poi, uno di quegli indicatori principali ti avvertirà di un problema imminente. Se sei certo che un indicatore anticipatore ti sta dicendo che è solo questione di tempo prima che il problema si presenti, non chiederai: "Cosa ora?"
E se lo fai, e adesso?
Lasciatemi prevedere: cercherete dati più numerosi e migliori per aumentare la visibilità delle vostre prestazioni, in particolare per quei processi lavorativi chiave che ritenete essenziali per far sì che i vostri dipendenti tornino a casa vivi e in salute. O no. Conoscendo lo stato di questi processi lavorativi, migliorerai ciò che deve essere migliorato.
Dovresti leggerlo come "migliorare la visibilità delle prestazioni per essere in grado di gestire la causa".
Paul Balmert
Gennaio 2020