Errore più grande numero 6

Le persone che gestiscono le operazioni - realizzare il prodotto, fornire il servizio, gestire i materiali - sono davvero di prim'ordine quando si tratta di misurare le prestazioni della loro attività. Sono tutti i dettagli importanti di quanto, quanto bene, quanto spesso. Se l'operazione sta funzionando bene, possono dirti il motivo; se non lo è, sanno tutto sui problemi. Fa tutto parte della gestione dell'azienda.

Ci ricorda atleti di livello mondiale come Tiger Woods e quanto bene capiscono esattamente cosa stanno facendo.

Non è esattamente una coincidenza che la raffinatezza e il livello di intensità della misurazione delle prestazioni che vediamo nelle operazioni corrisponda al regime di misurazione degli atleti di livello mondiale. Non è sempre stato così. Negli ultimi trent'anni - la carriera lavorativa della nostra generazione di manager - le operazioni aziendali e l'atletica competitiva hanno assistito a una rivoluzione nella pratica della misurazione delle prestazioni.

Per la maggior parte del 20 ° secolo, gli atleti competitivi hanno imparato a giocare copiando ciò che facevano gli altri. Migliorerebbero questo grazie alla combinazione del loro talento naturale, conversazioni con altri giocatori e tentativi ed errori durante gli allenamenti.

Negli anni '70 la tecnologia cominciò a entrare nell'equazione. Molti penserebbero che la tecnologia più rivoluzionaria fosse l’attrezzatura stessa. Certo, l’attrezzatura gioca un ruolo – negli sport come il golf e il salto con l’asta – ma non nel baseball, nel nuoto o nell’atletica leggera. L’effetto più interessante – e secondo noi più potente – della tecnologia sulle prestazioni atletiche è stato nella misurazione, valutazione e allenamento.

Il video ad alta risoluzione e al rallentatore ha dato agli allenatori la capacità di discernere i movimenti fini e le posizioni del corpo che rappresentano una parte significativa delle prestazioni sportive. Sul campo di pratica e in competizione, la misurazione approfondita ed esaustiva di ogni aspetto delle prestazioni è diventata un luogo comune. Non si tratta più solo del tabellone: nel calcio, i numeri delle prestazioni a cui gli allenatori prestano attenzione sono metriche come il guadagno medio sul primo down, il guadagno medio per passaggio tentato e il rapporto tra corse e passaggi.

Per i singoli atleti, la palestra è stata ribattezzata il centro fitness, dove troverai praticamente ogni atleta competitivo in ogni sport del mondo. (OK, lasceremo il bowling fuori da quella lista. Alcune cose non cambieranno mai.) Negli sport di squadra la misurazione delle prestazioni individuali per sport e posizione è ora lo standard. La forza della parte superiore del corpo è misurata dalla panca per gli uomini di linea offensivi; velocità nel trattino di 40 yard per linebacker e ricevitori larghi; salto verticale per i giocatori di basket.

Mentre gli atleti usavano la misurazione per migliorare notevolmente, quelli di noi nelle operazioni stavano facendo esattamente lo stesso, seguendo lo stesso approccio. La nostra versione di video al rallentatore ad alta risoluzione era la tecnologia dei computer. Abbiamo fatto un ottimo uso del microchip per migliorare le prestazioni delle nostre apparecchiature e delle nostre persone. I nostri coach e formatori sono stati alcuni dei migliori cervelli nel mondo del miglioramento della qualità, della reingegnerizzazione dei processi di lavoro e della gestione aziendale: nomi come Deming, Drucker e Campy.

È una grande storia e di cui possiamo essere giustamente orgogliosi.

Dato che tutti sapevamo che la parte più importante del nostro lavoro di manager era mandare le persone a casa al sicuro, penseresti che il prossimo posto in cui avremmo applicato ciò che abbiamo imparato sulla misurazione delle prestazioni fosse la gestione della sicurezza.

Anche se ha perfettamente senso, non è quello che ha fatto la maggior parte di noi.

Misurazione: affari e sicurezza

Certo, abbiamo tenuto molti numeri e statistiche su come stavano andando le nostre prestazioni di sicurezza. Abbiamo preso molte decisioni in base a quello che pensavamo ci dicessero i numeri. Le differenze tra il modo in cui abbiamo utilizzato le misurazioni delle prestazioni per l'azienda e il modo in cui abbiamo utilizzato i numeri per gestire la sicurezza erano sorprendenti.

Le misure aziendali sono facili da capire; le misure di sicurezza non lo sono.

Avremmo potuto facilmente spiegare qualsiasi misura delle nostre prestazioni aziendali ai nostri figli e figlie di quinta elementare. La produzione viene misurata in barili, camion, scatole e piedi. Il costo viene misurato in dollari e confrontato con i budget; qualità in base al numero di prodotti conformi e ai reclami dei clienti; pianificazione in ore, traguardi e percentuale di completamento.

Ognuno dei nostri ragazzi potrebbe capire queste misure. Ancora più importante, così potrebbero i nostri dipendenti.

Per quanto riguarda la sicurezza, siamo vissuti e morti in base al tasso di frequenza degli infortuni totale registrabile.

I tassi di frequenza possono essere un'ottima idea per il personale di sicurezza o per il presidente dell'azienda, ma erano praticamente inutili per molti di noi sul lavoro. Innanzitutto, c'è il problema di cosa conta come infortunio? Si scopre che ci sono volumi scritti su quello, molti dei quali in regolamenti governativi che assomigliano al codice fiscale.

Avere un infortunio nel nostro dipartimento e qualcuno dovrebbe calcolare un tasso di frequenza per noi. Il nostro numero è passato da zero a sessanta più velocemente di un'auto sportiva rubata. Questo perché le tariffe sono calcolate sulla base delle ore lavorate, che equivalgono approssimativamente a infortuni per 100 lavoratori all'anno. Raramente abbiamo avuto cento persone che lavoravano in questo lavoro, o l'infortunio proprio alla fine dell'anno.

Ovviamente, pubblicheremo la tariffa sul cartello al cancello in modo che tutti possano vederla. E persino pagare bonus in base alla tariffa. Ma solo i ragazzi dell'ufficio sicurezza potevano dirci cosa significava effettivamente il tasso.

Che tipo di misura delle prestazioni è quella?

Tutti nelle operazioni tengono il punteggio per l'azienda; l'ufficio sicurezza ci dice come stavamo andando bene in sicurezza.

Ad ogni turno, il nostro personale sommava i numeri delle prestazioni aziendali. Poiché hanno contribuito a raccogliere i dati, sapevano tutto sui numeri e sui motivi per cui erano quello che erano. Se avessi una domanda sulla produzione o sulle spedizioni di ieri, potresti prendere il telefono e chiedere al ragazzo sulla linea di produzione o in magazzino quale fosse la storia. Ti raccontava tutti i motivi per cui la produzione è aumentata o le spedizioni sono diminuite.

Il nostro dipartimento di sicurezza ha contato i numeri delle prestazioni di sicurezza. Avrebbero ricevuto i referti medici; rapporti di incidenti e quasi incidenti, registrazioni di addestramento; e le spese mediche dal vettore assicurativo. Quindi riferivano i risultati a noi manager.

Questo processo di solito lasciava il resto dell'organizzazione fuori dal giro. Saremmo i primi a conoscere problemi e tendenze e non avremmo nessuno a cui chiedere informazioni sulle tendenze o su cosa stesse realmente accadendo. Che tipo di sistema è?

Per l'azienda avevamo molte cose da contare; per sicurezza, abbiamo spesso contato gli zeri.

Abbiamo contato la produzione in unità, libbre, barili, piedi, dollari e miglia. Ce n'erano molti da contare: tutti hanno lavorato sodo e hanno prodotto molto. Il conteggio degli oggetti era una parte enorme della nostra vita, come dovrebbe.

Fortunatamente, raramente avevamo qualcosa da contare per le prestazioni di sicurezza. La gente entrava, lavorava e tornava a casa sana e salva alla fine della giornata. Questa è una buona notizia sotto ogni aspetto, ma ci ha lasciato contare molti zero.

Gli zeri stanno bene sul tabellone. Non sono molto utili per capire se la nostra performance stava migliorando o peggiorando. Andremmo per un lungo tratto senza feriti. Poi, bam, nel giro di poche settimane, vediamo un paio di infortuni e questo manderebbe il tasso di infortuni fuori dalle classifiche. Stavamo andando alla grande o andando male e non abbiamo mai potuto prevedere dai numeri degli infortuni cosa sarebbe successo in futuro.

Tutti potrebbero distinguere le prestazioni buone da quelle negative per l'azienda; per sicurezza, a volte non eravamo sicuri di quale direzione fosse.

Esegui alcune settimane di fila a meno della capacità e tutti in azienda sapevano che c'era un problema di produzione. Se siamo riusciti a rientrare sotto il budget, eravamo degli eroi. Quando il numero di reclami dei clienti è diminuito, lo abbiamo visto tutti come un buon sviluppo che alla fine si sarebbe manifestato nelle vendite e nei profitti.

Per alcune delle nostre misure di sicurezza, il bene e il male non erano così chiari. Diciamo, ad esempio, le volte in cui il numero di incidenti mancati era in aumento: significava che eravamo diretti a un grosso problema? Noi manager non potremmo mai essere d'accordo sulla risposta a questa domanda. La metà di noi ha detto "attenzione" e metà di noi ha detto "buone notizie".

Se diciamo che la partecipazione alle riunioni sulla sicurezza stava diminuendo, dovremmo preoccuparci di avere un incidente? Tutti conoscevano la relazione tra reclamo del cliente e vendite, ma non eravamo mai sicuri della relazione tra riunioni sulla sicurezza e infortuni.

Nelle operazioni, se non avevamo dati sufficienti per sapere cosa fare, raccoglievamo più dati. Per sicurezza, di solito agiamo sulla base dei dati che abbiamo.

Quando abbiamo avuto problemi di produzione o di qualità del prodotto, siamo stati sempre pronti a chiamare gli esperti. Sapevano come scavare nei dati e trovare la causa del problema. Se non si riusciva a trovare la causa, uscivano e raccoglievano più dati finché non avevano le informazioni di cui avevano bisogno.

Quando si trattava di problemi di sicurezza, sembrava che non avessimo mai bisogno di chiamare gli esperti. Oppure raccogli più dati. O ammettere che la risposta non era ovvia. Noi manager eravamo sempre sicuri di sapere quale fosse il problema e come correggerlo.

O almeno così pensavamo.

In retrospettiva, avremmo dovuto seguire il nostro approccio di misurazione della qualità del prodotto, della soddisfazione del cliente e dell'affidabilità. Ciò avrebbe reso le nostre vite molto più semplici e probabilmente avremmo ottenuto risultati migliori con meno sforzo.

È uno dei più grandi errori che abbiamo commesso noi manager.