Demandez à une salle remplie de dirigeants de première ligne quels sont les défis les plus importants en matière de sécurité ; la complaisance remporte de nombreux suffrages. Et pour cause : la complaisance régit un large éventail de comportements humains et peut être à l’origine de nombreux échecs dans le sport, la finance et les affaires publiques. Pourquoi la sécurité serait-elle différente ?
Aussi grave que soit le problème de la complaisance, à quand remonte la dernière fois où vous avez lu un rapport d'enquête commençant par : « La cause profonde de cette terrible tragédie réside dans le simple fait que tant de personnes impliquées n'ont pas pris les choses avec le sérieux nécessaire » ? Pour une raison inconnue, il est rare que la complaisance soit présentée comme la cause d'un incident de sécurité, même lorsqu'elle l'était clairement.
C'est révélateur.
Il y a plusieurs décennies, lorsque les acteurs du secteur des vols spatiaux habités ont succombé à la complaisance, ils ont appelé cela la « normalisation de la déviation ». Quatre décennies plus tard, ce terme est encore d'actualité. La sécurité serait mieux assurée s'ils s'en tenaient à cette complaisance, moins scientifique, car c'était clairement le problème qui les empêchait de prendre en compte leurs problèmes, sous prétexte que rien de grave ne s'était encore produit.
S'il existait un danger mortel à prendre au sérieux, c'était bien le leur. Pourtant, tous les dix ou vingt ans, on le leur rappelait à la dure : d'abord à cause d'une atmosphère cabine enrichie en oxygène ; ensuite à cause de joints toriques qui fuyaient ; plus tard, à cause de la mousse isolante qui se détachait des réservoirs externes.
Plus connus sous les noms d'Apollo 1, Challenger et Columbia, vous feriez bien de déterrer les rapports d'enquête et de les lire dans le cadre de votre formation de responsable de la sécurité. La citation de Richard Feynman dans le rapport Rodgers : « On ne peut tromper la nature » est un classique.
En ce qui concerne les dommages collatéraux causés par la complaisance, les exemples ne manquent pas. Trevor Kletz, surnommé le « père de la sécurité des procédés », a écrit un ouvrage historique sur les échecs dans les travaux publics et l'industrie, où la même situation se reproduisait toutes les quelques décennies. Selon lui, « les organisations n'ont pas de mémoire ».
Ne concluez pas trop vite que le cycle de complaisance se mesure en décennies, voire en années. J'ai un jour demandé à un bon client, dont l'activité consistait à expédier du béton à ses clients par camions-bétonnières (ou, dans mon jargon, par bétonnières), combien de temps il fallait à un nouveau conducteur pour devenir complaisant sur l'autoroute. Il n'a pas hésité une seconde : « Environ quatre-vingt-dix jours. »
La complaisance peut apparaître n’importe où, n’importe quand, et le problème est bien plus profond qu’une simple question d’oubli de se souvenir.
Diagnostiquer la complaisance
La complaisance est un état d'esprit caractérisé par l'absence de peur. Cela explique en partie pourquoi nous sommes si enclins à la complaisance : face à l'alternative entre la détente et la satisfaction et les antonymes de la complaisance – anxieux, inquiet, nerveux, craintif, nerveux, stressé, inquiet –, choisir la complaisance est la plus simple des évidences. Notre cerveau est plus qu'heureux de satisfaire notre désir de confort.
L'anxiété s'accompagne de son lot de critiques et de problèmes de santé, mentaux et physiques, mais, pour ce qui est de prendre au sérieux les choses qui peuvent nous nuire, la peur est une formidable source de motivation. Le philosophe politique John Locke a écrit : « La peur prévoyante est mère de sécurité. »
Que la complaisance se situe dans l'espace de 14 cm entre les oreilles signifie qu'elle ne peut être observée directement ; elle est détectable par déduction. Mais ne vous laissez pas effrayer : il n'est pas difficile de mesurer le degré de complaisance simplement en écoutant les paroles et en observant les actions, et en notant attentivement ce qui est présent – et absent. Il existe un ensemble parfaitement prévisible de paroles et d'actions qui servent de signaux d'alarme criants.
Attention : ces drapeaux nécessitent une attention particulière. En ce sens, ils ne sont pas gratuits.
Lorsque c'est justifié, les dirigeants savent très bien pointer du doigt leurs collaborateurs pour leur complaisance. « Ils se contentent de cocher des cases, de faire semblant, sans prendre les choses au sérieux. Et puis, ils prennent des raccourcis. » Considérez cette observation comme une forme d'attention, sans critique excessive.
Ce qui n'est souvent pas diagnostiqué, c'est lorsque le leader fait preuve de complaisance, un problème encore plus grave car il est très contagieux pour ses partisans.
En matière de gestion de la performance sécurité, le signal d'alarme le plus évident de la complaisance des dirigeants est la déclaration suivante : « Maintenant que notre performance sécurité est sous contrôle… ». C'est le genre de propos tenus après un succès : objectif atteint, il est temps de passer à la prochaine étape importante. En réalité, la performance sécurité n'est jamais sous contrôle, ni même de loin. Le zéro n'est pas vraiment la destination finale. En pratique, toute bonne performance sécurité a une fin ; la question est de savoir quand et dans quelle mesure.
Dans sa manifestation courante, la complaisance managériale se manifeste par l'absence de certaines choses : l'urgence, la passion, l'acharnement, le temps, l'énergie ; la présence et la présence en force, comme en cas de crise. Tout cela est parfaitement compréhensible : les dirigeants sont humains.
Nous le constatons souvent dans les formations en leadership sécurité dispensées aux responsables de première ligne. Lorsque les performances en matière de sécurité sont médiocres et que la formation en leadership sécurité, proposée comme solution, est une performance impérative, les cadres supérieurs sont visiblement présents, mobilisés à fond. Remettre les performances en matière de sécurité sur les rails : ce sentiment d'urgence est manifestement absent. Avec d'autres dossiers plus urgents à traiter, les cadres supérieurs sont absents de la salle de classe, se mêlant à leurs responsables de première ligne.
C’est exactement comme ça que fonctionne la complaisance.
Si vous n'êtes pas inquiet
En résumé : le succès devrait effrayer un leader, car c'est ce qui le conduit à la complaisance. S'il y a une lueur d'espoir dans tout cela, au moins, il est facile pour un leader de reconnaître la présence de ce problème, et il n'est pas si difficile d'y remédier, ne serait-ce que parce que le problème est sous son contrôle.
On ne peut pas en dire autant de la complaisance des abonnés. Dans un podcast récent, Van Long, qui a mené une brillante carrière industrielle pendant quatre décennies, a partagé une perle rare qu'on lui avait autrefois donnée : « Les personnes les plus proches du danger sont celles qui sont le plus susceptibles de se montrer complaisantes face à ce danger. »
Comme le dit Van, « la familiarité engendre l'excès de confiance », tout comme le succès. Ce qui complique les choses, c'est que ce sont souvent les subordonnés qui maîtrisent les dangers qui peuvent leur nuire. Au mieux, le leader ne peut exercer son influence que sur ceux qui maîtrisent le danger ; pire encore, le contrôle du danger engendre la complaisance.
Cela fait de la gestion de la complaisance une arme à double tranchant : empêcher les adeptes de devenir victimes de la tendance naturelle à devenir complaisants et empêcher les dangers qu’ils contrôlent de les rendre complaisants.
Un autre problème que vous devez prendre en compte ne fait qu'ajouter à votre anxiété. Les dirigeants n'arrangent rien lorsqu'ils attribuent à tort la complaisance à l'incapacité à reconnaître le danger. « Pas de souci » est loin d'être la même chose que « Danger ? Quel danger ? »
Pour faire court, la complaisance est ce qui empêche quelqu'un de traiter un danger avec le sérieux qu'il devrait. Il ne serait pas erroné de considérer la complaisance comme la cause profonde d'un événement indésirable. Quant à savoir pourquoi la complaisance apparaît rarement nommée dans les rapports d'enquête sur les causes profondes, je laisse le soin à quelqu'un d'autre de le découvrir. Peut-être pourra-t-il effectuer l'analyse des causes profondes.
À titre d'information utile, il y a trente ans, j'ai baptisé cette étape du processus d'amélioration « analyse des causes profondes des causes profondes ». Chaque fois que l'on me demande de participer à une évaluation de sécurité, les rapports d'enquête sur les causes profondes sont la première source à laquelle je me réfère. Leur consultation en masse m'apporte toujours des informations précieuses sur toutes sortes de sujets.
Si vous êtes inquiet
Si vous pensez être confronté à un problème de complaisance, il est facile de consulter les rapports d'enquête d'une année et de vous demander : « Le fait que quelqu'un n'ait pas pris le danger au sérieux était-il un élément important de l'histoire ? » Ne laissez pas quelqu'un d'autre le déterminer à votre place, car il ne le fera probablement pas. Du moins, à moins que vous ne le pressiez de le faire.
En revanche, si vous êtes certain de ne pas souffrir de complaisance, vous devriez immédiatement faire de même. Vous pourriez être surpris par vos résultats. La complaisance peut parfaitement se manifester là où elle ne devrait pas, dans des professions aussi diverses que les scientifiques spatiaux et les conducteurs de bétonnière, et dans des organisations dont la culture de sécurité est excellente ou médiocre.
À l’époque, le pionnier de l’industrie technologique Andy Grove, qui a fondé Intel avec Gordon Moore, inventeur de la loi de Moore, avait une devise : « Seuls les paranoïaques survivent. »
Un autre contraire à la complaisance.
Paul Balmert
Juin 2025