C'est une nouvelle année: objectifs fixés; plans élaborés; exécution en cours. Jouez!
Avant de vous lancer dans l'exécution, il convient de réfléchir à ces trois étapes: objectifs, plans, exécution. Pris ensemble, ils résument très bien le travail de chaque superviseur et gestionnaire de la planète.
Pour la sécurité, quel est votre objectif cette année?
Je suis sûr que c'est «zéro». Je n'ai pas encore trouvé un seul leader n'importe où sur la planète qui veuille voir un mal quelconque sur ses disciples. Aussi noble que soit cette ambition, si vous avez fixé zéro comme objectif pour 2020, vous pourriez bien avoir un problème pratique. Un problème pratique si vous gérez une opération employant beaucoup de personnes comptant par centaines ou en milliers. Certains gestionnaires le font. Le problème: peu de grandes organisations atteignent un état zéro blessure.
Non pas que le zéro ne vaille pas la peine d'essayer. Mais en tant que pratique de gestion, se fixer un objectif à court terme inatteignable n'est pas une bonne idée. Une blessure en janvier, et vous êtes fichu pour l'année. Si vous êtes intelligent (et vous l'êtes), vous pouvez réfléchir à la façon de contourner le problème : différencier un « objectif » d'une « limite annuelle ». Comme dans « Notre objectif à long terme est zéro. Cette année, nous allons faire un pas de plus dans cette direction en réduisant le nombre de cas de blessures de……. » De cette façon, vous pouvez avoir le beurre et l'argent du beurre.
Quant à ce qui représenterait un objectif d'amélioration difficile mais réaliste des performances de sécurité pour 2020, vous l'avez sûrement compris.
Comment allez-vous mesurer vos performances et votre amélioration?
Vous avez sans doute élaboré un plan. Pour énoncer l'évidence, vous devez également mesurer les progrès que vous faites. Ou ne pas faire.
Le nombre de blessures et / ou le taux de fréquence des blessures (qui permet de normaliser les données de performance) est probablement la mesure de sécurité la plus couramment utilisée sur la planète. Certains dirigeants sont un peu gênés d'admettre avoir utilisé cette métrique; comme un PDG m'a expliqué récemment: "Je sais que ce n'est pas un indicateur avancé." Je soupçonne qu'elle a entendu des experts très critiques à l'égard des dirigeants qui mesurent les performances en matière de sécurité de cette façon.
Je ne suis pas l'un d'eux. Le but de la gestion des performances de sécurité est de renvoyer les gens chez eux en vie et en bonne santé à la fin de la journée. Comment pourriez-vous ne pas mesurer les performances par rapport à cette norme?
Ne faites pas l’erreur de penser qu’un seul indicateur – les blessures – vous dit tout ce que vous devez savoir sur la performance en matière de sécurité. Vous ne vous fiez pas à un seul chiffre pour tout savoir sur toutes les autres fonctions qui composent votre entreprise, n’est-ce pas ?
Alors, obtenez plus de chiffres pour la sécurité. Tout comme vous l'avez pour tout ce que vous gérez.
Quant aux indicateurs…
Des indicateurs indiquant… quoi ?
À l’époque, lorsqu’un génie a suggéré pour la première fois que l’univers des indicateurs de sécurité pouvait être divisé en deux catégories – les indicateurs avancés et les indicateurs retardés – tout le monde a suivi le mouvement. Il aurait été préférable que quelqu’un fasse une pause, réfléchisse et se demande : «Combien d'autres fonctions métier utilisent cette logique pour leurs mesures? »
Je pense que vous auriez du mal à en trouver un seul.
Quant à savoir pourquoi, cela pourrait être dû au fait que les responsables ont compris la science statistique qui régit les relations entre certaines métriques. C'est l'essence d'un indicateur.
En statistique, on parle de corrélation (et non de causalité, qui est un phénomène complètement différent). La corrélation est quelque chose que tout étudiant effectuant un projet de recherche de cycle supérieur ou un scientifique menant des recherches comprend parfaitement. Vous n'annoncez pas de relation entre les métriques; vous prouvez qu'il y a une relation. Prouver la corrélation nécessite des données - normalement beaucoup de données - et appliquer des méthodes statistiques qui remontent à plus d'un siècle.
Je peux parler d'expérience personnelle sur le sujet. Il y a un demi-siècle, j'ai suivi les cours de statistique requis au premier cycle; plus tard, pour un projet de cours de statistique dans une école de troisième cycle, j'ai décidé de commencer à établir la corrélation statistique entre une collection de mesures commerciales utilisées là où je travaillais. A réussi le cours; échoué lamentablement à prouver la corrélation entre une longue liste de mesures de performances commerciales. Il n'y avait aucun indicateur statistiquement valide, avancé ou retardé.
Apparemment non découragé par la science statistique, l'OSHA encourage maintenant l'utilisation d'indicateurs avancés - et Ils vous disent qu'il y a quelque chose qui cloche avec l'« indicateur retardé » (désolé, je n'ai pas pu résister à celui-là) connu sous le nom de taux de fréquence des blessures enregistrables. Ils écrivent : « Aujourd'hui, les praticiens EHS continuent de s'appuyer sur les taux de blessures… et d'autres indicateurs retardés malgré l'acceptation croissante du fait que ces mesures axées sur les échecs sont inefficaces pour stimuler les efforts d'amélioration continue. »
Vous êtes probablement trop jeune pour apprécier l'ironie de tout cela. D'où pensez-vous que «enregistrable» dans le taux de fréquence des blessures enregistrables est venu?
Duh, OSHA.
La pratique de compter, classer et signaler les blessures à un organisme gouvernemental était un élément important de la loi originale de l'OSHA, datant de 1971. Cinq décennies après le début du processus, on dit maintenant: «il y a une acceptation croissante du fait que ces échecs se sont concentrés les efforts sont inefficaces »?
Et maintenant? Arrêtez de compter, classer et rapporter - à l'OSHA? À peine.
Mais ne manquez pas la partie «acceptation croissante du fait» de cette déclaration. Les faits nécessitent une preuve. Où est la preuve de ce fait? Personne ne devrait accepter cela comme un fait avant d'avoir vu les preuves prouvant la cause et l'effet - ou les données statistiques démontrant qu'il n'y a pas de corrélation.
Jusqu'à ce que je vois des preuves tangibles, je m'en tiens à mes cinquante années d'expérience dans le monde réel qui m'ont prouvé à maintes reprises: «Si quelque chose n'est pas mesuré, cela n'a pas d'importance.»
Visibilité des performances
Ce qui suit peut vous amener à penser que je ne suis pas de ceux qui apprécient la valeur des indicateurs de sécurité prédictifs. Pas du tout. Mais je suis d'avis que le processus de gestion des performances de sécurité serait mieux servi si le terme « indicateur avancé » (et son cousin, « retardé ») était supprimé du vocabulaire des pratiques de leadership en matière de sécurité.
Remplacez-le par métrique prédictive. De cette façon, tout le monde comprendra exactement de quoi il s'agit: un chiffre qui, en fait, permet de prédire de manière fiable les performances futures.
Faites cela, et la pression sera directement mise sur toute mesure dite prédictive pour qu'elle obtienne les résultats escomptés. Faites-le ou taisez-vous. C'est le but de la mesure, n'est-ce pas ?
Voici une parfaite illustration de ce point, tirée directement des conseils d’experts de l’OSHA sur les indicateurs avancés. L’OSHA suggère – les États seraient une caractérisation plus précise – qu’un des « bons exemples d’indicateur avancé est la participation des travailleurs aux réunions de sécurité tous les mois ».
Je suppose qu'ils font référence aux réunions de sécurité mensuelles comme celles que nous avions autrefois dans mon ancienne tenue. Faites un quart de douze heures et attendez une heure, ou arrivez une heure plus tôt, puis travaillez douze autres. De l'avis de beaucoup, c'était «une heure de ma vie, je ne reviendrai pas». J'ai essayé de les éviter comme la peste.
Selon la logique de l'OSHA, augmenter le nombre de personnes allant aux réunions de sécurité (ou le nombre de réunions de sécurité auxquelles les gens doivent assister) est hautement corrélé avec moins de blessures. C'est l'essence de cet indicateur avancé.
Si j'avais su que c'était vrai, chaque fois que les performances de sécurité allaient vers le sud et que les blessures augmentaient, tout ce que nous devions faire était de tenir plus de réunions sur la sécurité. Vraiment?
Bien sûr, vous pensez peut-être dans votre opération que plus de réunions de sécurité rendraient les choses et les gens plus sûrs. Cela fait un autre point important au sujet des mesures prédictives: elles doivent vraiment être prouvées fiables pour votre opération, pas pour celle de quelqu'un d'autre.
L'autre fonction d'une importance vitale que les mesures de sécurité peuvent - et devraient - fournir: toutes les données essentielles sur ce qui se passe vraiment, pour tous ces processus de travail censés être exécuté pour aider à garder les gens en sécurité.
Depuis plus d'une décennie, je fais référence à cette fonction de mesure sous le nom de Performance Visibility. La visibilité des performances mesure le degré auquel un leader connaît la réalité pour ce qu'elle est réellement. Comment un leader peut-il gérer efficacement quelque chose d'aussi important que les performances de sécurité s'il ne sait pas ce qui se passe réellement? Des mesures bien conçues et exécutées contribuent à accroître la visibilité des performances.
Si l'on peut légitimement critiquer l'utilisation du taux de blessures (à mon avis, il y en a une), c'est que les chiffres bruts (ou le taux) révèlent très peu de choses sur l'état de tous les processus nécessaires pour renvoyer les gens chez eux en toute sécurité. En supposant que le taux de blessures mesure simultanément les résultats financiers et Les causes de la performance sont le principal défaut des mesures de sécurité. L'OSHA vous aurait rendu service, à vous et à vos pairs, en s'attaquant à ce problème.
Je suppose que cette tâche m'incombe.
En ce qui concerne les mesures, l'objectif de chaque dirigeant en matière de sécurité - zéro préjudice - est bien mieux servi en suivant l'exemple de W. Edwards Deming: «Gérez la cause, pas le résultat».
Et maintenant?
Avec une nouvelle année vient un regain d'optimisme. Je serai optimiste: vous êtes maintenant convaincu de cesser d'être obsédé par les indicateurs avancés et décalés, et à la place prêt à rechercher des données plus nombreuses et de meilleure qualité. Des données qui vous permettront de comprendre ce qui se passe réellement dans votre organisation, et en particulier pour les processus de travail que vous jugez essentiels pour que vos employés rentrent chez eux vivants et en bonne santé. Ou pas. Connaissant l'état de ces processus de travail, vous pouvez ensuite améliorer ce qui doit être amélioré.
Vous pouvez lire cela comme «améliorer la visibilité des performances pour pouvoir gérer la cause».
Si vous n'aimez pas ce que les chiffres vous disent, vous devrez faire face à la question: «Et maintenant?» Vous savez faire la même chose encore et encore, en attendant un résultat différent, c'est la définition de la folie.
D'un autre côté, il est tout à fait possible que vous ne soyez pas convaincu par tout ce que j'ai mis devant vous. Vous êtes fortement ancré dans le camp des indicateurs avancés (et donc en retard). C'est suffisant; si vous lisez ceci, au moins vous m'avez entendu.
Voici la chose: tôt ou tard, l'un de ces indicateurs avancés va vous avertir d'un problème imminent. Si vous êtes certain qu'un indicateur avancé vous dit que ce n'est qu'une question de temps avant que le problème n'apparaisse, ne demanderez-vous pas: «Et maintenant?»
Et si vous le faites, maintenant?
Laissez-moi vous prédire que vous rechercherez davantage de données de meilleure qualité pour accroître votre visibilité sur les performances, en particulier pour les processus de travail clés que vous jugez essentiels pour que vos employés rentrent chez eux en vie et en bonne santé. Ou pas. En connaissant l'état de ces processus de travail, vous améliorerez ce qui doit l'être.
Vous devez lire cela comme «améliorer la visibilité des performances pour pouvoir gérer la cause».
Paul Balmert
Janvier 2020