Es un año nuevo: objetivos establecidos; planes realizados; ejecución en curso. ¡Juego encendido!
Antes de comenzar con la ejecución, vale la pena reflexionar sobre esos tres pasos: objetivos, planes, ejecución. Tomados en conjunto, resumen muy bien el trabajo de cada supervisor y gerente del planeta.
Por seguridad, ¿cuál es su objetivo para este año?
Estoy seguro de que es "cero". Todavía tengo que encontrar un solo líder en cualquier parte del planeta que quiera ver cómo se hace daño a cualquiera de sus seguidores. Tan noble como es esa ambición, si ha establecido cero como su objetivo para 2020, es muy posible que tenga un problema práctico. Un problema práctico si administra una operación que emplea a muchas personas que se cuentan por cientos o miles. Algunos gerentes lo hacen. El problema: pocas grandes organizaciones logran un estado de cero lesiones.
Not that zero is not worth trying for. But as a management practice, setting an unachievable short term goal isn’t a good one. One injury in January, and you’re done for the year. If you’re smart – you are – you can think your way around the problem: differentiate a “goal” from an “annual limit.” As in “Our long term goal is zero. This year, we’re going to make the next step in that direction by reducing the number of injury cases by……..” That way, you can have your cake and eat it, too.
En cuanto a lo que representaría un objetivo de mejora desafiante pero realista para el desempeño de seguridad para 2020, seguramente lo has descubierto.
¿Cómo va a medir su desempeño y mejora?
Sin duda ha elaborado un plan. Para decir lo obvio, también debes medir el progreso que estás haciendo. O no haciendo.
El número de lesiones y / o la tasa de frecuencia de lesiones (que permite la normalización de los datos de rendimiento) es probablemente la métrica de seguridad más utilizada en el planeta. Algunos líderes están un poco avergonzados de admitir que usan esa métrica; Como me explicó un CEO recientemente: "Sé que ese no es un indicador principal". Sospecho que escuchó de los expertos que son muy críticos con los líderes que miden el desempeño de seguridad de esa manera.
I am not one of them. The point of managing safety performance is to send people home alive and well at the end of the day; how could you no medir el desempeño contra ese estándar?
Just don’t make the mistake of thinking that one metric – injuries – tells you everything you need to know about safety performance. You don’t rely on one number to tell everything you need to know about all the other functions that add up to your business, do you?
Entonces, obtenga más números por seguridad. Tal como lo tienes para todo lo demás que manejas.
As to indicators……
Indicators Indicating….What?
Back in the day, when some genius first suggested the universe of safety metrics could be divided in two categories – leading and lagging indicators – everyone went along for the ride. It would have been better if somebody paused, reflected, and asked, “¿Cuántas otras funciones comerciales usan esa lógica para sus métricas?
Creo que sería difícil encontrar uno solo.
En cuanto a por qué no, podría deberse a que los responsables entendieron la ciencia estadística que gobierna las relaciones entre ciertas métricas. Esa es la esencia de un indicador.
En estadística, se conoce como correlación (no causalidad, que es un fenómeno completamente diferente). La correlación es algo que cualquier estudiante que realiza un proyecto de investigación de posgrado o un científico que realiza una investigación entiende perfectamente. No anuncia una relación entre métricas; demuestras que hay una relación. Probar la correlación requiere datos, normalmente muchos, y aplicar métodos estadísticos que datan de hace más de un siglo.
Puedo hablar por experiencia personal sobre el tema. Hace medio siglo, tomé los cursos de estadística requeridos como estudiante universitario; más tarde, para un proyecto de clase de estadística en la escuela de posgrado, decidí establecer la correlación estadística entre una colección de métricas de negocios utilizadas donde estaba trabajando. Pasó el curso; falló miserablemente en probar la correlación entre cualquiera de una larga lista de métricas de rendimiento empresarial. No hubo indicadores estadísticamente válidos, adelantados o retrasados.
Aparentemente sin inmutarse por la ciencia estadística, OSHA ahora está promoviendo el uso de indicadores principales: y telling you there’s something wrong with the leading “lagging indicator” (Sorry, I couldn’t resist that one) known as the recordable injury frequency rate. They write, “Today, EHS practitioners continue to rely on injury rates….and other lagging indicators despite the growing acceptance of the fact that these failure focused measures are ineffective in driving continuous improvement efforts.”
Probablemente eres demasiado joven para apreciar la ironía en esto. ¿De dónde crees que vino el "registrable" en la tasa de frecuencia de lesiones registrables?
Duh, OSHA.
La práctica de contar, clasificar e informar lesiones a una agencia gubernamental fue un elemento importante de la Ley OSHA original, que data de 1971. Cinco décadas después del proceso, ahora dicen: "cada vez hay más aceptación del hecho de que estas fallas se enfocaron los esfuerzos son ineficaces "?
¿Ahora que? ¿Dejar de contar, clasificar e informar a OSHA? Apenas.
Pero no se pierda la parte de "declaración de aceptación creciente del hecho". Los hechos requieren pruebas. ¿Dónde está la prueba de ese hecho? Nadie debería aceptar esto como un hecho hasta que vean la evidencia que demuestre causa y efecto, o datos estadísticos que demuestren que no hay correlación.
Hasta que vea pruebas contundentes, me quedo con mis más de cincuenta años de experiencia en el mundo real que me han demostrado, una y otra vez, "Si algo no se mide, no importa".
Visibilidad de rendimiento
Reading that may lead you to think I’m one who doesn’t appreciate the value of predictive safety metrics. Hardly. But I am of the opinion that the process of managing safety performance would be better served if the term “leading indicator” (and it’s first cousin, “lagging”) would be dropped from the vocabulary of safety leadership practices.
Reemplácelo con métrica predictiva De esa manera, todos entenderán exactamente de qué están hablando: un número que de hecho predice de manera confiable el rendimiento futuro.
Do that, and the pressure will be squarely put on any so called predictive metric to perform as advertised. Put up – or shut up. That is the point of the metric, is it not?
Here’s a perfect illustration of that point, coming straight from OSHA’s expert advice on leading indicators. OSHA suggests – states would be the more accurate characterization – one of the “good examples of a leading indicator is workers attending safety meetings every month.”
Supongo que se refieren a las reuniones mensuales de seguridad como las que solíamos tener en mi atuendo anterior. Trabaje un turno de doce horas y espere una hora, o venga una hora antes, y luego trabaje doce más. En opinión de muchos, fue "una hora de mi vida que no volveré". Traté de evitarlos como la peste.
Según la lógica de OSHA, aumentar el número de personas que asisten a reuniones de seguridad (o el número de reuniones de seguridad a las que las personas deben asistir) es altamente correlacionado con un menor número de lesiones. Esa es la esencia de este indicador líder.
Si hubiera sabido que era cierto, cada vez que el desempeño de seguridad disminuía y las lesiones aumentaban, todo lo que teníamos que hacer era celebrar más reuniones de seguridad. De Verdad?
Por supuesto, puede estar pensando en su operación, más reuniones de seguridad en realidad harían las cosas y las personas más seguras. Eso hace otro punto importante sobre las métricas predictivas: realmente se debe demostrar que son confiables para su operación, no para la de otra persona.
La otra función vitalmente importante que las métricas de seguridad pueden, y deberían, proporcionar completamente: datos concretos sobre lo que realmente está sucediendo, para todos esos procesos de trabajo que se supone que son totalmente perdidos en todo el discurso sobre los indicadores adelantados y rezagados. ejecutado para ayudar a mantener a las personas seguras.
Durante más de una década, me he referido a esa función de medición como Visibilidad de rendimiento. La visibilidad del rendimiento mide el grado en que un líder conoce la realidad tal como es en realidad. ¿Cómo puede un líder gestionar eficazmente algo tan importante como el rendimiento de seguridad si no sabe qué está pasando realmente? Las métricas bien diseñadas y ejecutadas ayudan a aumentar la visibilidad del rendimiento.
If there’s a legitimate criticism of the use of the injury rate – in my view, there is – it’s that raw numbers (or the rate) reveal precious little about the state of all the processes necessary to send people home safe. Assuming the injury rate simultaneously measures both bottom line performance y the causes of performance is the big flaw of safety metrics. OSHA would have done you and your peers a service by taking that problem on.
Supongo que esa tarea me corresponde a mí.
Cuando se trata de métricas, la meta que cada líder tiene para la seguridad, cero daños, se cumple mucho mejor siguiendo el ejemplo de W. Edwards Deming: "Maneje la causa, no el resultado".
¿Ahora que?
Con un nuevo año llega una renovada sensación de optimismo. Seré optimista: ahora está convencido de dejar de obsesionarse con los indicadores adelantados y rezagados, y, en cambio, está listo para buscar más y mejores datos. Datos que le permitirán comprender lo que realmente está sucediendo en su organización, y en particular para aquellos procesos de trabajo que considera esenciales para hacer que su gente se vaya a casa con vida y bien. O no. Conociendo el estado de esos procesos de trabajo, puede mejorar lo que necesita ser mejorado.
Puede leer eso como "mejorar la visibilidad del rendimiento para poder gestionar la causa".
Si no le gusta lo que le dicen los números, tendrá que hacer frente a la pregunta "¿Qué pasa ahora?" Sabes que hacer lo mismo una y otra vez, esperando un resultado diferente, es la definición de locura.
Por otro lado, es completamente posible que no estés convencido de todo lo que te he puesto delante. Estás muy arraigado en el campo de los indicadores principales (y, por lo tanto, rezagados). Lo suficientemente justo; si estás leyendo esto, al menos me has escuchado.
Aquí está la cosa: tarde o temprano, uno de esos indicadores principales le advertirá de un problema inminente. Si está seguro de que un indicador principal le dice que es solo cuestión de tiempo antes de que aparezca el problema, no preguntará: "¿Qué pasa ahora?"
Y si lo haces, ¿qué pasa ahora?
Let me predict: you’ll search for more and better data to increase your Performance Visibility, particularly for those key work processes you believe essential to cause your people to go home alive and well. Or not. Knowing the state of those work processes, you’ll improve what needs to be improved.
Debe leer eso como "mejorar la visibilidad del rendimiento para poder gestionar la causa".
Paul Balmert
Enero 2020