Trabajo invisible

Venga a uno de nuestros talleres sobre liderazgo en seguridad, no debería sorprender a un líder como usted que le hagan una pregunta simple: "Si te siguiera por un día, ¿qué te vería hacer para administrar el desempeño de seguridad?" Eres un líder, ¿no? Y está gestionando el desempeño en seguridad.

¿O la seguridad te está controlando?

Muchos días se siente así. Permisos para firmar; órdenes de trabajo por escribir; inspecciones a realizar. Se realizarán reuniones de seguridad, donde se implementen nuevas políticas. En los amistosos confines de su oficina, hay correos electrónicos para leer, informes para escribir, llamadas telefónicas para responder. Algunos provienen de sus seguidores: "Jefe, tenemos un problema". A veces es su jefe quien llama, como cuando le dice que se presente en la sala de conferencias mañana por la mañana, a las 08:00 horas, para nuestro taller sobre liderazgo en seguridad.
 
Eres afortunado.

Por suerte para mí: a menudo soy el que está al frente de la sala para esta ejecución de comando. Sería bueno pensar que está emocionado de estar sentado en una clase de liderazgo en seguridad, buscando ayuda para administrar el desempeño en seguridad. Usted podría ser. Si somos honestos, sentados en clase, es mucho más probable que pienses: “Si realmente quisieras ayudarme, me dejarías volver al trabajo. Nadie va a hacer mi trabajo por mí mientras esté sentado en esta clase ".
 
Eso lo entendería perfectamente. Estado allí. Hecho eso Pensé exactamente eso. Si nada más, ese pensamiento sugiere algo importante sobre el liderazgo en seguridad: lo que sucede cuando usted no está allí.
 
Es el trabajo invisible del líder.
 
Manejo de su operación
 
La empresa industrial, el lugar donde se llega a trabajar y liderar, ha existido desde la llegada de los inventores y empresarios de las grandes ideas en las últimas décadas del siglo XIX.^th siglo y las primeras décadas del 20^th siglo. No necesitas un título en historia industrial para conocer sus nombres: Rockefeller, Carnegie, Edison, Westinghouse, Daimler, Ford, Chrysler, Dow, Boeing. Y sus ideas, que crearon negocios exitosos (muchos de los cuales aún llevan sus nombres) que existen desde hace más de un siglo.
 
Cuando piensas en eso, realmente es un testimonio asombroso de su genio. Esos industriales no solo tenían una mejor idea; a partir de sus ideas, crearon tanto un producto como un negocio. 
 
En una palabra, eso es ejecución. La ejecución es otra cosa en la que eran genios. No cometa el error de perder ese punto importante. Es lo que separa a los ganadores de los perdedores.
 
Hicieron otra cosa que vale la pena señalar: la creación de muchos buenos trabajos, algo que definitivamente podríamos usar mucho más en estos días. Si tiene hijos que todavía viven en casa, porque es difícil financieramente, sabe exactamente lo que estoy diciendo. No es que haya nada de malo en preparar café para vivir. Pero, con ese salario, buena suerte pagando un auto nuevo, y mucho menos la educación universitaria de los niños.
 
Esos tipos de la “gran idea” crearon el trabajo que tú haces y el trabajo que tuve durante la mayor parte de mi carrera industrial: administrar personas en una gran operación industrial. Un maldito buen trabajo, cuando te detienes y lo piensas.  
 
Cuando te detienes a pensar en ello, lo que haces como jefe no es solo un trabajo, es una profesión: la profesión de gerencia.
 
Le tomó casi un siglo a alguien reconocer esa simple verdad sobre lo que usted y sus pares industriales hacen para ganarse la vida. Peter Drucker era su nombre. En 1954 escribió el primer y hasta el día de hoy el mejor libro sobre su profesión: La práctica de la gestión. Sigue siendo una gran lectura.
 
Llevó casi un siglo producir un libro. Ahora tienes alrededor de mil para elegir. No confíe en mi palabra: busque en la web libros sobre gestión y liderazgo. Se desplazará por páginas tras páginas de títulos, si desea tomarse el tiempo para hacerlo. Si tiene poco tiempo, pruebe "Los cincuenta mejores libros de administración de todos los tiempos".
 
Cincuenta mejor. De Verdad.  
 
Ahora tienes otro problema. El problema de que casi todos los líderes del 21^{S t}siglo tiene: demasiada información. Si te gusta leer, no hay problema: siempre tendrás algo en tu mesita de noche. Incluso si no eres un lector voraz, probablemente tu jefe lo sea. No hay forma de escapar de todos esos "buenos" consejos.
 
Leer sobre la teoría de la gestión es una cosa, pero no lo que importa. No estás en la escuela, tratando de impresionar a tu maestro con lo que sabes. Usted es un líder, dirige una operación y, entre sus muchas metas, intenta asegurarse de que todos se vayan a casa, vivos y bien al final del día.
 
Ese es el objetivo más importante de todos.
 
Seguro, tienes que saber lo que estás haciendo. Pero de todas las cosas que sabes, ¿cuáles son las cosas que necesitas hacer para marcar la diferencia - ¿como líder?
 
Esas son las cosas que realmente necesita saber y saber cómo hacer.
 
¿Lo hicimos nosotros mismos?
 
Buena suerte al leer los libros sobre teoría de la gestión. Lo necesitará, aunque solo sea por diferentes autores que le darán consejos contradictorios. Un autor de best-sellers insiste en decirle que nunca renuncie a la póliza. "Quemar la política de exención". él dice. El título de otro autor resume su consejo dentro del título: ¡rompe todas las reglas! ¿Quién tiene razón? Tendrás que decidirlo tú mismo.
 
En lo que respecta a la gestión del desempeño de la seguridad, hay dos teorías de gestión que merecen un examen cuidadoso, incluso pruebas: ¿Son válidas? ¿Ofrecen valor?
 
La primera es que puede, y debe, "diseñar" su camino hacia la seguridad.
 
Al poner esta teoría en práctica, sugiere que la gestión del desempeño en seguridad no requiere tanto liderazgo como inteligencia y dinero. El camino a cero es a través de la resolución de problemas técnicos, descubriendo cómo eliminar el peligro para que nadie pueda salir lastimado, y financiando el presupuesto para instalar la solución.
 
No, no es así como se explica. Pero al plantear la teoría de esa manera, sus defectos se hacen evidentes de inmediato. Por eso nadie lo describe de esa manera. No es que no haya muchas cosas que deban arreglarse. Pero el hecho de que algo esté bien diseñado no garantizará su uso seguro. Si necesita ejemplos, comience con camionetas y teléfonos celulares, los cuales están bien diseñados y han hecho mucho daño a los humanos.
 
Por supuesto, descrito de esa manera, también puede ver el atractivo de la teoría. La seguridad no requiere liderazgo, solo dinero. El dinero de otra persona, y "ellos" nunca parecen tener suficiente para arreglar todo.
 
Además, mientras nada sea perfecto, todos tienen una excusa. “Y siempre son buenas excusas”, como le explicó una vez el entrenador Bill Parcels a uno de sus jugadores, que seguía cometiendo el mismo error y ofreciendo las mismas excusas. "Tarde o temprano tienes que preguntarte:" ¿Por qué siempre soy yo el que tiene el problema? "
 
Arreglando las cosas que necesitar ser arreglado y responsabilizar a las personas por su comportamiento es parte del liderazgo. No es uno u otro.
 
Luego está la teoría de la gestión "Lo hicimos nosotros mismos". Es justo decir que ha existido durante mucho tiempo, pero últimamente esa teoría ha ganado mucho tiempo desde el punto de vista de que la solución a la seguridad se encuentra en la cultura. Podría rastrearlo hasta el decimocuarto punto de Gestión de la calidad total de Deming, desarrollado en los años 50. En los años 80, la teoría apareció en una variedad de iniciativas de mejora de procesos conocidas como "participación de los empleados". 
 
Un ejemplo de seguridad: el proceso de observación de la seguridad del comportamiento de los compañeros. La teoría: entregar algo como la seguridad a las personas que hacen el trabajo y dejar que hagan que las cosas sucedan. El resultado: algo que todos poseen: una cultura de interdependencia. 
 
Camine, salga de la calle, a un equipo que está logrando un rendimiento de seguridad de clase mundial, es una buena apuesta que es exactamente así. Alguien ve un problema, lo soluciona. Alguien ve a alguien trabajando inseguro, dice algo sobre el problema. Los veteranos educan a los novatos, todo de una manera muy positiva.
 
Lo ves, lo tienes. Ver algo, decir algo. Mentoría. Una cultura de seguridad proactiva. A lo largo de los años, los escuché todos; tienes tambien. No hay nada de malo en ninguna de esas declaraciones de efectos.
 
Uno de mis buenos amigos y asociados me dio una idea de cómo es realmente ese tipo de cultura de seguridad. Me contó sobre ser un recién graduado de una excelente escuela de ingeniería, comenzando lo que se convertiría en una carrera distinguida en la industria química, con una de esas empresas. “Un operador lo suficientemente mayor para ser mi padre me rodeó con el brazo y dijo:“ Hijo, puedes tener una buena carrera aquí si sigues las reglas y no te lastimas ”.
 
Ocurrió hace cincuenta años. Dado que se trataba de una planta química, probablemente puedas adivinar para quién había ido a trabajar. Sí, sería justo decir todas esas cosas maravillosas sobre esa cultura de seguridad, el tipo de cultura de seguridad que le gustaría tener en su lugar de trabajo.
 
También es justo decir que pasa por alto por completo la pregunta más importante de todas: ¿Cómo ocurrió eso?
 
Apuesto a que puedes adivinar. No, no "lo hicieron ellos mismos". Este fue el efecto del trabajo invisible de los líderes.
 
El trabajo de liderazgo no es invisible
 
Excluida la intervención divina, todo lo demás sigue la ley de causa y efecto. A veces, la causa de un efecto es inmediata e intuitivamente obvia: golpea tu pulgar con un martillo mientras clavas de dos en cuatro, es el martillo. A veces es necesario realizar una investigación seria para llegar a comprender la relación entre un efecto y sus causas. Tasa de criminalidad: El punto de inflexión y Freakonomics ofrecen teorías contradictorias sobre la causa de ese efecto en las grandes ciudades.
 
La seguridad industrial se encuentra en algún lugar en el medio de esos extremos. La relación entre el efecto (resultados de seguridad) y su causa (causas, en realidad) es, en gran medida, cognoscible y observable. Solo necesita saber qué buscar, dónde buscar y cuándo buscar allí. Sepa eso, mire de cerca y verá lo que necesita ver.
 
Cuando ve una gran seguridad, es lo suficientemente inteligente como para saber que no debe detenerse allí. Seguir mirando. Les garantizo lo que verán: buenos líderes, casi todos los líderes, haciendo el tipo de cosas que hacen los líderes para producir esos efectos. Entonces llegará a apreciar exactamente que lo que hacen los líderes para producir grandes resultados no es un trabajo invisible.
 
Es un trabajo muy visible: el trabajo que hace que la gente diga: "Lo hicimos nosotros mismos".
 
Paul Balmert
Febrero de 2017