El mayor error número 3

Es una escena que todos en operaciones y aquellos de nosotros que alguna vez hemos manejado operaciones, los conocemos muy bien.

Reunimos a todo el departamento para una importante reunión de seguridad, importante porque estamos implementando una nueva política de seguridad de la empresa. Todos en el equipo están sentados en la sala de reuniones mientras entramos para dirigir la sesión de comunicación.

Allí, en la primera fila, donde la mayoría de los asientos están vacíos, están tres de nuestros mejores amigos. Sonrientes, felices de estar en la reunión e interesados en lo que se va a anunciar, incluso parecen contentos de vernos. Estamos más que felices de verlos. De hecho, nos gustaría que toda la sala estuviera llena de gente como ellos.

Pero la vida en las operaciones no es así. Ocupando las filas del medio hay más de unos pocos que se sientan y esperan para evaluar lo que van a escuchar.

Luego está la última fila.

Cada silla se llenó. Uno pensaría que la reunión fue solo para una multitud de pie, si no fuera por todos los asientos vacíos en la primera fila. Abarcando la parte trasera de la habitación, con los brazos cruzados, los sombreros bajados y las gafas de sol puestas, siempre veíamos a "los sospechosos habituales".

We can’t say that we’re the least bit surprised. We wait in anticipation – dread would be closer to the truth – for what they’ll have to say about the policy. The best we could hope for is that they just say nothing. Of course it never works out that way, and once they get involved in the action, it’s never a pleasant experience.

Cada organización está formada por personas en la primera fila, las filas del medio y la última fila. Billy Martin dijo una vez que la función de dirigir un equipo de béisbol era evitar que los doce jugadores que estaban seguros de que usted estaba loco convencieran a los doce que no habían tomado una decisión.

Si tan solo pudiéramos cambiar la actitud de los que están en la parte de atrás de la sala para ser algo más como los que están en el frente.

Manejo de actitudes

Cambiar de actitud parecía una gran idea y, hermano, alguna vez lo intentamos. Pagamos consultores para realizar encuestas de actitud. Colocamos pancartas que proclamaban: "La A en seguridad es sinónimo de actitud". Colgamos carteles en la sala de conferencias para recordarles a todos que "Su desempeño en materia de seguridad comienza con su actitud".

Cuando todo lo demás fallaba, durante las evaluaciones de desempeño hicimos todo lo posible para asesorar y capacitar a quienes aún tenían actitudes deficientes.

A pesar de todo nuestro esfuerzo, ¿qué teníamos que mostrar? Rara vez nada.

Genio trabajando

Uno de los beneficios de crecer en la administración en la generación Baby Boomer fue que estuvimos expuestos a algunos de los más grandes pensadores sobre el tema de la administración: notables como Peter Drucker; W. Edwards Deming, Tom Peters y Phillip Crosby.

Agregue a esa lista al Dr. Richard Beckhard.

El nombre de Richard Beckhard podría no ser tan familiar para nuestra generación. Mida el impacto de las ideas en el mundo de las personas en el trabajo y encontrará que Beckhard es igual a Deming. La experiencia del Dr. Beckhard radica en el campo del comportamiento organizacional: la relación entre las personas en el trabajo. Así como Deming aplicó los principios de la estadística a la calidad de los productos de fabricación, Beckhard tradujo los principios del comportamiento humano al mundo laboral.

Beckhard, profesor desde hace mucho tiempo en el MIT, se desempeñó como consultor de algunas de las empresas e industrias más importantes del mundo. En la década de 1970, cuando la industria de la aviación comercial llegó a la conclusión de que la falta de comunicación en la cabina del piloto era una de las principales causas de accidentes, la industria contrató al profesor Beckhard para investigar el problema, descubrir las causas y hacer recomendaciones. El trabajo del Dr. Beckhard sirvió de base para lo que hoy se conoce como CRM - Crew Resource Management.

El Doctor hace una visita a domicilio

Hace casi veinte años, un pequeño grupo de gerentes tuvo el raro privilegio de pasar un día con el Dr. Beckard, en lo que equivalía a un foro abierto.

Si esperábamos la imponente presencia del Dr. Deming o la elegante elegancia de Peter Drucker, nos llevaría una sorpresa. El doctor Beckhard se veía y actuaba como si estuviera tan cómodo sentado en una silla grande como Santa Claus en Macy's. Qué icono tan maravillosamente accesible.

Por supuesto, ninguno de nosotros fue lo suficientemente inteligente como para venir preparado con buenas preguntas, por lo que el Dr. Beckhard dio la clase. Y el impacto fue duradero.

CRM - La historia interna

El Dr. Beckhard nos contó todo sobre su experiencia con el estudio de la tripulación de la cabina de pilotaje de aviación. "¿Cómo puedes ver lo que está pasando sin estar realmente allí?" preguntó. Su solución: volar en el asiento plegable y tomar muchas notas. Todavía nos reímos al pensar en el Dr. Beckhard tratando de abrocharse en los estrechos confines de un asiento plegable en la cabina. Apuesto a que Santa nunca tuvo que aguantar eso.

Mientras observaba cómo se desarrollaba la vida en la cabina, quedó claro que un segmento considerable de la población de pilotos de aerolíneas, que crecía en el ejército, cayó en la trampa de dar y aceptar órdenes sin cuestionar las decisiones de mando. Ese apego incondicional a las órdenes del capitán había llevado, en más de una ocasión, a errores fatales de juicio.

Dr. Beckard en actitud

Beckhard, estudioso del comportamiento humano, no estaba en desacuerdo con la solidez de nuestra premisa de que, al gestionar las actitudes, estaríamos arreglando la causa raíz del comportamiento. Pero, continuó Beckhard, tratar de manejar la actitud te deja con dos problemas, ninguno de los cuales es intrascendente.

El primer problema: depende del individuo hacer el cambio de actitud. No puede hacer eso si es el gerente.

El segundo problema: ¿cómo saber con certeza cuál es la actitud en primer lugar?

puedes escucharme ahora?

Dos declaraciones simples y dos conocimientos profundos sobre el desafío de administrar personas en el trabajo. Los verdaderos genios tienen la capacidad de explicar las cosas en términos simples que el resto de nosotros podemos entender.

Beckhard expuso su caso sobre la locura de tratar de manejar la actitud ante un pequeño grupo de gerentes hace casi veinte años. Estoy seguro de que no fuimos los únicos en escuchar su mensaje sobre el tema.

Si lo hubiéramos tomado en serio, veríamos menos carteles instando a la gente a tener la actitud correcta sobre la seguridad; veríamos menos encuestas de actitud de seguridad; y escuche menos sobre trabajar en “cultura” para que todos piensen de la misma manera sobre la seguridad.

Pero la mayoría de nosotros no escuchamos el mensaje, y seguimos enfocándonos en cambiar de actitud como la forma de mejorar el desempeño en seguridad.

Es uno de los mayores errores que cometen los gerentes al administrar el desempeño en seguridad.