{"id":648,"date":"2018-11-27T19:55:17","date_gmt":"2018-11-27T19:55:17","guid":{"rendered":"https:\/\/balmertcom.com\/?p=648"},"modified":"2019-01-30T16:28:49","modified_gmt":"2019-01-30T21:28:49","slug":"information-please","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/balmert.com\/pt\/2018\/11\/27\/information-please\/","title":{"rendered":"Uma informa\u00e7\u00e3o, por favor!"},"content":{"rendered":"
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\u201cNenhum de n\u00f3s pode se ver, ent\u00e3o precisamos ter boas informa\u00e7\u00f5es.\u00a0<\/em>Se voc\u00ea n\u00e3o est\u00e1 obtendo boas informa\u00e7\u00f5es, n\u00e3o importa o qu\u00e3o forte seja o seu desejo. \u201d<\/em><\/p>

~ Paul Azinger, Jogador de Golfe Profissional e Capit\u00e3o da Ryder Cup<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t

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Malcom Forbes aconselhou: \u201cFa\u00e7a perguntas quando voc\u00ea n\u00e3o souber a resposta. E \u00e0s vezes quando voc\u00ea faz. Darn bons conselhos de um empres\u00e1rio muito inteligente. A Forbes n\u00e3o era apenas inteligente: ele foi bem-sucedido. Confie em mim: o primeiro n\u00e3o \u00e9 garantia do segundo.<\/p>

Quanto \u00e0 evid\u00eancia de que a Forbes foi inteligente e bem-sucedida, voc\u00ea pode come\u00e7ar pegando uma c\u00f3pia da Revista Forbes.<\/p>

Um hobby da Forbes era coletar ovos. N\u00e3o \u00e9 a sua variedade comum, tipo P\u00e1scoa, mas as j\u00f3ias feitas em cer\u00e2mica e metais preciosos por Peter Carl Faberge. Mais de um s\u00e9culo atr\u00e1s, Faberge fez alguns para a fam\u00edlia real russa. D\u00e9cadas depois, a Forbes conseguiu comprar nove deles. Sua antiga cole\u00e7\u00e3o agora est\u00e1 de volta a S\u00e3o Petersburgo e em exibi\u00e7\u00e3o no Pal\u00e1cio Shukalov. Algo para a lista de baldes.<\/p>

Fazer perguntas quando voc\u00ea n\u00e3o sabe as respostas acontece o tempo todo. O chefe chama, querendo saber: "Quem est\u00e1 trabalhando no problema?" "Quando vai ser consertado?" "Quanto voc\u00ea produziu hoje?" e "Por que voc\u00ea est\u00e1 gastando tanto dinheiro?"<\/p>

Nada de especial em fazer essas perguntas.<\/p>

Quanto a fazer perguntas quando voc\u00ea souber a resposta, me coloque na frente de uma sala cheia de supervisores da linha de frente, ser\u00e1 apenas uma quest\u00e3o de minutos antes de eu perguntar: \u201cQuais s\u00e3o os desafios mais dif\u00edceis de seguran\u00e7a que voc\u00ea enfrenta quando o l\u00edder - todos os dias? " Nunca deixa de iluminar a sala.<\/p>

Quanto \u00e0s respostas, h\u00e1 uma longa lista de desafios que todo supervisor do planeta enfrenta; desafios com os quais est\u00e3o intimamente familiarizados. Uma cole\u00e7\u00e3o de desafios brutalmente dif\u00edceis que atrapalham o objetivo zero, pois gosto de caracterizar o objetivo final de seguran\u00e7a de todas as equipas do planeta.<\/p>

Eu escrevi o livro sobre esses desafios. Quando eu tinha um emprego como eles, eu os enfrentei. Por quase duas d\u00e9cadas, escrevi este boletim sobre esses desafios. Suponho que poderia contar a eles o que j\u00e1 sei, mas funciona muito melhor quando est\u00e3o me contando sobre seus desafios. Ent\u00e3o, em vez de contar, eu coloco meu ego sob controle, canalizo minha Malcom Forbes interior e pergunto, mesmo que eu saiba.<\/p>

O processo tem um nome formal: Modelagem de Fun\u00e7\u00e3o. Encontre algu\u00e9m que fa\u00e7a algo bem e copie o que ele faz.<\/p>

Quanto a n\u00e3o saber a resposta<\/b><\/p>

Em compara\u00e7\u00e3o, me levante na frente de uma sala de confer\u00eancias com os principais executivos sentados ao redor da mesa; n\u00e3o demorar\u00e1 muito para que eu pergunte: "Quais problemas de gerenciamento do desempenho em seguran\u00e7a voc\u00ea gostaria de discutir hoje?"<\/p>

Quanto ao motivo de eu perguntar isso, h\u00e1 duas raz\u00f5es pr\u00e1ticas. A primeira: nunca tenho certeza do que exatamente est\u00e1 pensando. Embora exista uma lista previs\u00edvel de t\u00f3picos relacionados \u00e0 lideran\u00e7a e ao gerenciamento do desempenho de seguran\u00e7a na casa do leme dos principais executivos, voc\u00ea nunca pode ter certeza de qual \u00e9 a crise do dia.<\/p>

Uma vez, fui apresentado a meia d\u00fazia de l\u00edderes que administravam um cliente de explora\u00e7\u00e3o e produ\u00e7\u00e3o de petr\u00f3leo e g\u00e1s de capital aberto e, antes que eu pudesse abrir a boca, fui instru\u00eddo a sentar. Pelo CEO! Quem tinha um machado para lidar com o seu pobre diretor de EHS: \u201cPor que sua equipe est\u00e1 vendendo toda essa bobagem sobre\u201c redu\u00e7\u00e3o de riscos \u201d? Seu pessoal n\u00e3o sabe em que neg\u00f3cio estamos?<\/p>

Eu sabiamente sa\u00ed do fogo cruzado. N\u00e3o h\u00e1 necessidade de ser uma v\u00edtima inocente. Ouvindo, levei dois minutos para descobrir o problema real: um mal-entendido sobre a diferen\u00e7a entre perigo e risco. O CEO estava falando sobre perigos e o l\u00edder de Seguran\u00e7a estava falando sobre riscos. Dois lados da mesma moeda, mas tamb\u00e9m n\u00e3o s\u00e3o aparentes. N\u00e3o fiquei nem um pouco surpreso: vejo isso o tempo todo.<\/p>

Quando houve uma pausa na a\u00e7\u00e3o, propus um cessar-fogo moment\u00e2neo e aproveitei a oportunidade para explicar essa diferen\u00e7a. Em ingl\u00eas simples. "Ah!" Problema resolvido.<\/p>

Voc\u00ea pode estar se perguntando se perigo e risco estavam na lista de poss\u00edveis t\u00f3picos para a discuss\u00e3o do dia? Claro que sim. Eu simplesmente n\u00e3o sabia que era o tema quente do dia.<\/p>

Recentemente, a prioridade de um l\u00edder s\u00eanior era falar sobre m\u00e9tricas de seguran\u00e7a. Ele apareceu na parede como um item de uma longa lista, e havia apenas um l\u00edder que queria falar sobre os n\u00fameros: o que s\u00e3o e o que deveriam ser.<\/p>

Ent\u00e3o, n\u00e3o falamos sobre os n\u00fameros. Que pena, porque realmente dever\u00edamos ter. \u00c9 uma conversa de vital import\u00e2ncia que os executivos que executam qualquer opera\u00e7\u00e3o precisam ter, por uma longa lista de raz\u00f5es.<\/p>

Uma informa\u00e7\u00e3o, por favor!<\/b><\/p>

Quanto ao motivo pelo qual pergunto sobre os t\u00f3picos em que os executivos desejam investir tempo, o outro motivo \u00e9 que eles d\u00e3o as boas-vindas ao que exatamente s\u00e3o ensinados. Isso n\u00e3o deve ser uma grande surpresa: os executivos fazem isso para todo o resto; por que o desempenho em seguran\u00e7a deve ser diferente?<\/p>

Por outro lado, como autor do boletim, escolho o t\u00f3pico. A medi\u00e7\u00e3o \u00e9 um assunto favorito e um t\u00f3pico sobre o qual dever\u00edamos ter falado.<\/p>

Vamos conversar<\/b><\/p>

Canalizando minha Malcom Forbes interna, a discuss\u00e3o sobre o t\u00f3pico de medi\u00e7\u00e3o do desempenho em seguran\u00e7a provavelmente teria come\u00e7ado com a seguinte pergunta: "Como executivo administrando o neg\u00f3cio, de que informa\u00e7\u00f5es sobre desempenho em seguran\u00e7a voc\u00ea precisa?" Executivos inteligentes sabem o que precisam e tenho certeza de que teriam me dado uma lista. Eu os anotava em um flip chart; \u00e9 o que os consultores fazem.<\/p>

Eis o seguinte: todas as respostas para essa pergunta se enquadram em uma de tr\u00eas categorias. Isso ocorre porque os dados de desempenho preenchem tr\u00eas fun\u00e7\u00f5es separadas e distintas.<\/p>

  • Dados a partir dos quais o desempenho pode ser avaliado, comparado e julgado.<\/li>
  • Dados a partir dos quais podem ser feitas previs\u00f5es quanto ao desempenho futuro.<\/li>
  • Dados que fornecem informa\u00e7\u00f5es sobre como os processos de trabalho est\u00e3o funcionando.<\/li><\/ul>

    Como eu tenho certeza que voc\u00ea sabe, na maioria dos c\u00edrculos, os dois primeiros s\u00e3o comumente referidos como indicadores de atraso e indicadores principais. Mas, por favor, n\u00e3o me coloque nessa multid\u00e3o: n\u00e3o compartilho dessa opini\u00e3o e tento evitar qualquer um dos termos. Meu conselho aos l\u00edderes \u00e9 que eles sigam minha lideran\u00e7a. Raramente eles.<\/p>

    Por que eles deveriam, n\u00e3o \u00e9 t\u00e3o complicado. Todos os dados s\u00e3o hist\u00f3ricos: voc\u00ea n\u00e3o pode medir algo que n\u00e3o aconteceu. Um l\u00edder pode usar dados hist\u00f3ricos para avaliar, julgar e comparar. Um l\u00edder pode usar dados hist\u00f3ricos para prever o desempenho futuro.<\/p>

    \u00c9 at\u00e9 poss\u00edvel usar os mesmos dados para julgar e prever: isso acontece o tempo todo. Quando um time de futebol com um recorde de 10 e 1 joga um time com um recorde de 1 e 10, n\u00e3o \u00e9 dif\u00edcil prever quem provavelmente vencer\u00e1. Se a equipe com o recorde de 1 e 10 vencer, ser\u00e1 considerado um grande transtorno!<\/p>

    Praticamente ningu\u00e9m previa isso, nem mesmo o treinador vencedor.<\/p>

    Sim, quando se trata de gerenciar o desempenho de seguran\u00e7a, todo l\u00edder deve querer fazer as duas coisas: julgar e prever. Os dados a partir dos quais julgar e comparar s\u00e3o a base sobre a qual fornecer feedback e consequ\u00eancias. \u201cMelhor ano de seguran\u00e7a de todos os tempos! Vamos comemorar nossa apresenta\u00e7\u00e3o. \u201d Os dados para prever o desempenho futuro fornecem a base sobre a qual corrigir e alterar: \u201cEsta \u00e9 uma tend\u00eancia alarmante. Se n\u00e3o fizermos algo diferente, teremos um desastre em m\u00e3os. \u201d<\/p>

    Sentado aqui, lendo isso, \u00e9 tudo t\u00e3o \u00f3bvio: pare de chamar alguns indicadores principais e outros indicadores de atraso de dados, porque tudo o que faz \u00e9 confundir as pessoas, come\u00e7ando pelos pr\u00f3prios l\u00edderes. Em vez disso, concentre-se no seguinte: que informa\u00e7\u00f5es s\u00e3o necess\u00e1rias para julgar efetivamente o desempenho da seguran\u00e7a e para se sentir razoavelmente confort\u00e1vel em saber sua dire\u00e7\u00e3o futura?<\/p>

    Quanto exatamente a dire\u00e7\u00e3o futura, isso tamb\u00e9m \u00e9 \u00f3bvio: o desempenho da seguran\u00e7a est\u00e1 melhorando, permanecendo o mesmo ou piorando. N\u00e3o h\u00e1 outras possibilidades.<\/p>

    Insight - N\u00e3o Supervis\u00e3o<\/b><\/p>

    Quanto aos dados que fornecem informa\u00e7\u00f5es sobre o desempenho dos processos de trabalho, esses s\u00e3o os dados mais importantes de todos. Avalie as vari\u00e1veis de processo corretas e voc\u00ea saber\u00e1 o que precisa para julgar o desempenho dos resultados financeiros e prever o desempenho futuro. O que poderia ser melhor que isso?<\/p>

    Ou pior, se voc\u00ea n\u00e3o est\u00e1 medindo o que realmente precisa medir?<\/p>

    Um dos melhores exemplos recentes dos fen\u00f4menos de n\u00e3o medir o que precisa ser medido vem de fora do mundo do gerenciamento do desempenho de seguran\u00e7a. \u00c9 o pesadelo internacional de sete anos da Boeing quando eles tentaram rolar para fora do cabide seu primeiro Dreamliner.<\/p>

    Voc\u00ea vai se lembrar da hist\u00f3ria deles. Eles criaram um design radical para um tipo de aeronave totalmente diferente, o 787. Prometeram ao mundo - e a seus propriet\u00e1rios - o primeiro seria entregue em tr\u00eas anos. Durante dois anos e nove meses, o projeto ficou totalmente dentro do cronograma.\u00a0<\/p>

    "Como um rel\u00f3gio", seus l\u00edderes de projeto se gabavam para o mundo.<\/p>

    Poucas semanas antes do prazo de produ\u00e7\u00e3o programado, a verdade come\u00e7ou a surgir: infelizmente atrasada, pe\u00e7as erradas usadas na fabrica\u00e7\u00e3o de componentes de aeronaves como se\u00e7\u00f5es de asas e componentes como asas n\u00e3o se encaixando corretamente.<\/p>

    Levou os pr\u00f3ximos quatro anos para resolver as coisas. Basta dizer que os acionistas foram atingidos, e os l\u00edderes e executivos de projetos que estavam convencidos de que os chamados "dados de desempenho" refletiam a realidade real.<\/p>

    Em um momento de exaspera\u00e7\u00e3o, um deles, um presidente da divis\u00e3o, pronunciou: \u201cAl\u00e9m da supervis\u00e3o, voc\u00ea precisa ter uma ideia do que est\u00e1 acontecendo nas f\u00e1bricas\u201d.<\/p>

    Portanto, para a terceira fun\u00e7\u00e3o dos dados de desempenho de seguran\u00e7a - dados que fornecem informa\u00e7\u00f5es sobre o funcionamento dos principais processos de trabalho - voc\u00ea n\u00e3o quer que isso aconte\u00e7a. Caso contr\u00e1rio, voc\u00ea pode se encontrar vivendo no para\u00edso dos tolos.<\/p>

    E n\u00e3o se deixe enganar ao pensar que os dados de desempenho que todos na equipe conhecem muito bem s\u00e3o usados para avaliar e administrar consequ\u00eancias sempre refletem a realidade do desempenho.<\/p>

    Melhor procurar em outros lugares esses dados.<\/p>

    Paul Balmert<\/p>

    Novembro 2018<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t<\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    Nas not\u00edcias de gerenciamento de desempenho de seguran\u00e7a deste m\u00eas, Paul descreve a modelagem de pap\u00e9is uma t\u00e9cnica bem-sucedida usada pela Malcom Forbes. Em nossos c\u00edrculos, temos um nome familiar para a pr\u00e1tica. Voc\u00ea pode ler sobre isso em seu livro Alive And Well, ou pode participar de uma de nossas sess\u00f5es abertas de inscri\u00e7\u00e3o e aprender em primeira m\u00e3o com Paulo, que certamente pratica o que ele prega.<\/p>\n

    Neste m\u00eas, Paulo tamb\u00e9m discute alguns princ\u00edpios b\u00e1sicos para medir o desempenho da seguran\u00e7a. Eles podem ser encontrados em mais detalhes no cap\u00edtulo Medindo o desempenho da seguran\u00e7a. \u00c9 o cap\u00edtulo mais longo do livro dele.<\/p>","protected":false},"author":1,"featured_media":51,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"site-sidebar-layout":"default","site-content-layout":"default","ast-site-content-layout":"default","site-content-style":"default","site-sidebar-style":"default","ast-global-header-display":"","ast-banner-title-visibility":"","ast-main-header-display":"","ast-hfb-above-header-display":"","ast-hfb-below-header-display":"","ast-hfb-mobile-header-display":"","site-post-title":"","ast-breadcrumbs-content":"","ast-featured-img":"","footer-sml-layout":"","ast-disable-related-posts":"","theme-transparent-header-meta":"default","adv-header-id-meta":"","stick-header-meta":"default","header-above-stick-meta":"","header-main-stick-meta":"","header-below-stick-meta":"","astra-migrate-meta-layouts":"default","ast-page-background-enabled":"default","ast-page-background-meta":{"desktop":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"tablet":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"mobile":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""}},"ast-content-background-meta":{"desktop":{"background-color":"var(--ast-global-color-5)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"tablet":{"background-color":"var(--ast-global-color-5)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"mobile":{"background-color":"var(--ast-global-color-5)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""}},"episode_type":"","audio_file":"","podmotor_file_id":"","podmotor_episode_id":"","cover_image":"","cover_image_id":"","duration":"","filesize":"","filesize_raw":"","date_recorded":"","explicit":"","block":"","itunes_episode_number":"","itunes_title":"","itunes_season_number":"","itunes_episode_type":"","_jetpack_newsletter_access":"","_jetpack_dont_email_post_to_subs":false,"_jetpack_newsletter_tier_id":0,"_jetpack_memberships_contains_paywalled_content":false,"_jetpack_memberships_contains_paid_content":false,"footnotes":"","jetpack_publicize_message":"","jetpack_publicize_feature_enabled":true,"jetpack_social_post_already_shared":true,"jetpack_social_options":{"image_generator_settings":{"template":"highway","default_image_id":0,"font":"","enabled":false},"version":2},"_wpas_customize_per_network":false,"jetpack_post_was_ever_published":false},"categories":[1],"tags":[],"class_list":["post-648","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-uncategorized"],"yoast_head":"\nInformation, Please! | Balmert Consulting<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"In addition to measuring safety performance at the bottom line, safety metrics can also provide insight into what\u2019s really going inside the critical work processes that determine that result. 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