{"id":4513,"date":"2025-07-31T08:00:29","date_gmt":"2025-07-31T12:00:29","guid":{"rendered":"https:\/\/balmert.com\/?p=4513"},"modified":"2025-07-29T12:46:58","modified_gmt":"2025-07-29T16:46:58","slug":"managing-success","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/balmert.com\/pt\/2025\/07\/31\/managing-success\/","title":{"rendered":"Gerenciando o Sucesso"},"content":{"rendered":"
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\u201cO sucesso n\u00e3o \u00e9 um acidente.\u201d<\/em><\/div>
\u00a0 \u00a0 \u00a0~Pel\u00e9<\/span><\/div>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t
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Como membro da equipe da Balmert Consulting, sou solicitado a fornecer um relat\u00f3rio resumido da viagem ap\u00f3s cada sess\u00e3o de treinamento. Sempre tenho uma no\u00e7\u00e3o geral de como foi o treinamento. A elabora\u00e7\u00e3o do relat\u00f3rio geralmente envolve reservar um tempo para revisitar os destaques espec\u00edficos da aula e refletir sobre o que deu certo e onde algumas mudan\u00e7as podem ser feitas para aulas futuras.<\/p>

Em um relato de viagem recente, comentei que a aula foi a melhor que j\u00e1 tive ensinando aquele assunto espec\u00edfico. Meu coment\u00e1rio me levou a uma daquelas Perguntas Muito Boas de Paul Balmert:\u00a0\u201cO que fez desta a melhor aula que voc\u00ea j\u00e1 deu?\u201d<\/em>\u00a0\u00a0<\/p>

Minha resposta inicial se concentrou em como me senti ap\u00f3s muitos dos exerc\u00edcios. No entanto, ao repassar a sess\u00e3o na minha cabe\u00e7a, percebi que v\u00e1rios eventos espec\u00edficos ocorreram durante o treinamento e contribu\u00edram para o sucesso daquela aula.\u00a0\u00a0<\/p>

Perguntar o que deu certo criou um processo de pensamento muito construtivo que levou a fatores de sucesso bem definidos. O processo de dissecar a aula, m\u00f3dulo por m\u00f3dulo, me levou a reconhecer diversas a\u00e7\u00f5es espec\u00edficas que configuram a oportunidade de sucesso.\u00a0<\/p>

N\u00e3o foi dif\u00edcil identificar o que eram, mas precisei que me perguntassem.<\/p>

Sucessos do dia a dia\u00a0<\/strong><\/p>

"O que deu certo?" \u00e9 uma pergunta t\u00e3o simples, mas raramente feita no processo de fabrica\u00e7\u00e3o. Nosso foco \u00e9 dominado pelo inverso: "O que deu errado?". Olhando para as minhas quatro d\u00e9cadas na ind\u00fastria, nunca faltam problemas para resolver, falhas para investigar e resolver e oportunidades para refinar processos. Reconhecendo que o tempo \u00e9 o maior desafio de todo l\u00edder, \u00e9 compreens\u00edvel que dedicar tempo para dissecar o sucesso seja visto como um luxo que os l\u00edderes raramente podem desfrutar.\u00a0\u00a0\u00a0<\/p>

Na pr\u00e1tica, definir a causa raiz da falha e tomar medidas corretivas eficazes \u00e9 a base para a melhoria cont\u00ednua. No entanto, todos os processos de fabrica\u00e7\u00e3o alcan\u00e7am um grau significativo de sucesso todos os dias. Compreendemos os fatores cr\u00edticos que impulsionam o sucesso? Com que frequ\u00eancia os l\u00edderes realizam as a\u00e7\u00f5es de acompanhamento necess\u00e1rias para garantir que esses fatores de sucesso sejam bem definidos e incorporados aos nossos protocolos de trabalho padr\u00e3o? Dedicamos tempo e disciplina de lideran\u00e7a para compreender e definir a causa raiz do sucesso?\u00a0\u00a0<\/p>

Raramente. Toda empresa utiliza t\u00e9cnicas para dissecar e compreender falhas. Essas t\u00e9cnicas de an\u00e1lise de causa raiz de falhas (RCFA) variam de um processo simples de 5 Porqu\u00eas a t\u00e9cnicas mais sofisticadas, como Apollo, TapRoot e Kepner Trego. Dissecar as falhas quando elas ocorrem \u00e9 fundamental para a gest\u00e3o eficaz do processo de melhoria cont\u00ednua. As organiza\u00e7\u00f5es que se destacam em RCFA geralmente apresentam desempenho no quartil superior.\u00a0\u00a0\u00a0<\/p>

A melhoria sustentada \u00e9 igualmente crucial, e o processo segue o modelo de melhores pr\u00e1ticas de Deming: Planejar\/Fazer\/Verificar\/Agir (ou Planejar\/Fazer\/Verificar\/Ajustar). Embora a RCFA seja uma compet\u00eancia essencial das organiza\u00e7\u00f5es e equipes de alto desempenho, a melhoria sustentada \u00e9 um desafio constante para todas as organiza\u00e7\u00f5es.\u00a0\u00a0<\/p>

Toda organiza\u00e7\u00e3o busca melhorias graduais ao longo do tempo. Em muitos casos, as solu\u00e7\u00f5es decorrentes do RCFA envolvem m\u00faltiplas medidas corretivas. Um risco para toda organiza\u00e7\u00e3o \u00e9 a tend\u00eancia de concluir o RCFA, identificar m\u00faltiplas oportunidades de melhoria, implementar a\u00e7\u00f5es corretivas, obter algum grau de melhoria e seguir em frente. Um RCFA bem executado ter\u00e1 dados associados a cada elemento da lacuna de desempenho; especificamente, o que est\u00e1 impulsionando a variabilidade de desempenho no processo.\u00a0\u00a0<\/p>

Esses dados de base oferecem diversos benef\u00edcios significativos. Eles fornecem um roteiro para os l\u00edderes em termos de prioriza\u00e7\u00e3o de a\u00e7\u00f5es corretivas diante de recursos limitados. Os dados de base tamb\u00e9m permitem que os l\u00edderes quantifiquem o impacto das a\u00e7\u00f5es corretivas. O processo de brainstorming coloca uma s\u00e9rie de a\u00e7\u00f5es em pr\u00e1tica. Os dados definem o impacto relevante e relativo da melhoria. Os dados tamb\u00e9m preparam o cen\u00e1rio para o processo de sustenta\u00e7\u00e3o.\u00a0\u00a0<\/p>

An\u00e1lise de sucesso da causa raiz<\/strong><\/p>

Com que frequ\u00eancia dedicamos tempo para revisitar o processo que produziu o sucesso? Mais especificamente, com que frequ\u00eancia realizamos uma RCSA (An\u00e1lise de Causa Raiz do Sucesso)?\u00a0\u00a0<\/p>

Em muitos casos em que a melhoria \u00e9 implementada, houve algumas iniciativas cruciais que impulsionaram o sucesso, como uma ou duas a\u00e7\u00f5es corretivas respons\u00e1veis pela melhoria. Realizar uma an\u00e1lise aprofundada para definir claramente esses poucos fatores cr\u00edticos para o sucesso permite que os l\u00edderes garantam que o processo esteja em vigor para garantir a melhoria sustentada. Tamb\u00e9m permite que os l\u00edderes descartem iniciativas que n\u00e3o contribuem para a melhoria. Em termos de Manufatura Enxuta, essas iniciativas incrementais representam desperd\u00edcio, pois exigem tempo e recursos para serem implementadas.\u00a0<\/p>

Uma aplica\u00e7\u00e3o pr\u00e1tica do processo RCSA \u00e9 utilizada quando as organiza\u00e7\u00f5es enfrentam o desafio de cumprir uma daquelas Metas Audaciosas e Grandes (BHAGs) frequentemente definidas no processo or\u00e7ament\u00e1rio anual. Quantas vezes voc\u00ea j\u00e1 viu equipes encarregadas de entregar uma melhoria de 10% ou uma redu\u00e7\u00e3o de 12% como m\u00e9trica-chave? O exerc\u00edcio pode come\u00e7ar com uma sess\u00e3o de brainstorming para fornecer um resumo de ideias como base para organizar uma ampla gama de iniciativas-chave de melhoria, planos de a\u00e7\u00e3o, l\u00edderes de iniciativas e equipes de apoio. A an\u00e1lise de falhas costuma fazer parte desses exerc\u00edcios de melhoria.\u00a0<\/p>

\u00c0 medida que o processo se desenrola e os planos de a\u00e7\u00e3o s\u00e3o implementados, normalmente surge algum grau de melhoria. Inevitavelmente, parte dessa melhoria \u00e9 resultado do Efeito Hawthorne: preste mais aten\u00e7\u00e3o a qualquer \u00e1rea definida e a mudan\u00e7a normalmente surge simplesmente dessa aten\u00e7\u00e3o. Tamb\u00e9m haver\u00e1 melhorias a partir de alguns dos planos de a\u00e7\u00e3o implementados.\u00a0\u00a0<\/p>

Na realidade, a melhoria \u00e9 alcan\u00e7ada de forma incremental ao longo do tempo, idealmente tendendo para a meta de melhoria de 10% ou redu\u00e7\u00e3o de 12%. Mas, por defini\u00e7\u00e3o, a tend\u00eancia fica aqu\u00e9m do objetivo.\u00a0<\/p>

Um modelo alternativo incorpora o RCSA ao modelo. Equipes inteligentes encarregadas de um BHAG podem definir metas de curto prazo que definem uma meta a ser alcan\u00e7ada e sustentada em um prazo muito curto. Por exemplo, uma melhoria de 10% deve ser vista como uma s\u00e9rie de melhorias de 3% a 4%, entregues em um prazo de 45 a 60 dias, que s\u00e3o sustentadas e desenvolvidas.\u00a0\u00a0<\/p>

Uma vez conclu\u00eddos os esfor\u00e7os de RCFA e brainstorming e definidas as principais iniciativas, o cen\u00e1rio est\u00e1 pronto para focar nas poucas iniciativas cr\u00edticas com maior probabilidade de gerar resultados sustent\u00e1veis. Ap\u00f3s a implementa\u00e7\u00e3o, cada iniciativa de melhoria deve ser analisada e quantificada para definir seu respectivo n\u00edvel de impacto. Essa an\u00e1lise de sensibilidade permitir\u00e1 que os l\u00edderes descartem iniciativas que n\u00e3o est\u00e3o contribuindo para a melhoria e testem oportunidades de maior alavancagem com a\u00e7\u00f5es que est\u00e3o gerando resultados.\u00a0\u00a0<\/p>

Essa avalia\u00e7\u00e3o tamb\u00e9m permite que os l\u00edderes direcionem e criem iniciativas sustent\u00e1veis e s\u00f3lidas para garantir que a base de melhoria seja mantida e que o terreno n\u00e3o seja perdido. Esse rigor tamb\u00e9m garante que a melhoria n\u00e3o tenha sido simplesmente resultado do Efeito Hawthorne.\u00a0\u00a0<\/p>

O processo \u00e9 iterativo: definindo a pr\u00f3xima condi\u00e7\u00e3o\/melhoria-alvo e definindo as iniciativas necess\u00e1rias para a pr\u00f3xima etapa de melhoria. Com o tempo, o processo de melhoria da condi\u00e7\u00e3o-alvo e o RCSA associado permitir\u00e3o que os l\u00edderes se concentrem em melhorias incrementais na faixa de 1% a 2%. A chave para a entrega dessas BHAGs \u00e9 a capacidade de restringir e quantificar os fatores de sucesso e a disciplina de processo necess\u00e1ria para sustentar a melhoria dos resultados.\u00a0\u00a0<\/p>

A vantagem de gerenciar um RCSA \u00e9 que n\u00e3o exige um novo processo. A mesma disciplina de lideran\u00e7a e as mesmas habilidades necess\u00e1rias para conduzir uma An\u00e1lise de Causa Raiz de Falha eficaz se aplicam ao desenvolvimento da An\u00e1lise de Causa Raiz de Sucesso.\u00a0<\/p>

Gerenciando o Sucesso<\/strong><\/p>

A melhoria cont\u00ednua exige o aproveitamento de oportunidades em duas frentes: a resolu\u00e7\u00e3o de novos problemas e a sustenta\u00e7\u00e3o da melhoria existente. O processo de sustenta\u00e7\u00e3o nos remete aos tr\u00eas fatores que impulsionam a execu\u00e7\u00e3o: pessoas, processos e tecnologia. A sustenta\u00e7\u00e3o da melhoria tamb\u00e9m exige a elimina\u00e7\u00e3o ou minimiza\u00e7\u00e3o da varia\u00e7\u00e3o dos processos.\u00a0\u00a0<\/p>

O processo RCSA sempre incluir\u00e1 o elemento humano e, em virtude da natureza humana, abrir\u00e1 portas para a variabilidade. Essa \u00e9 a oportunidade de considerar a tecnologia como parte da avalia\u00e7\u00e3o de sustentabilidade. Mas, como voc\u00ea sabe, a tecnologia tem seus limites e n\u00e3o \u00e9 poss\u00edvel eliminar completamente os humanos de todos os processos.<\/p>

Investir tempo para entender o que deu certo oferece exatamente os mesmos benef\u00edcios que investigar o fracasso, mas n\u00e3o traz nenhuma das desvantagens. Fazer isso acontecer cabe ao l\u00edder: \u00e9 mais uma coisa para um l\u00edder ocupado fazer acontecer.<\/p>

Deixar de entender e proteger os principais impulsionadores do sucesso acabar\u00e1 levando ao processo demorado de vivenciar e corrigir o mesmo problema novamente.\u00a0\u00a0<\/p>

Soa familiar?<\/p>

Bill Wilson
Julho de 2025<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t<\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Na edi\u00e7\u00e3o deste m\u00eas, "Gerenciando o Desempenho em Seguran\u00e7a", Bill Wilson explora a import\u00e2ncia de analisar e compreender o sucesso com a mesma dilig\u00eancia que as organiza\u00e7\u00f5es normalmente reservam para os fracassos. Ele argumenta que os l\u00edderes frequentemente ignoram os sucessos cotidianos, perdendo a oportunidade de identificar e replicar o que funciona. Ele argumenta que, ao focar no sucesso, as organiza\u00e7\u00f5es podem concentrar recursos em iniciativas impactantes, reduzir o desperd\u00edcio e melhorar o desempenho a longo prazo \u2014 tornando a melhoria sustentada uma prioridade estrat\u00e9gica em vez de um resultado positivo.<\/p>","protected":false},"author":1,"featured_media":4519,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"site-sidebar-layout":"default","site-content-layout":"","ast-site-content-layout":"default","site-content-style":"default","site-sidebar-style":"default","ast-global-header-display":"","ast-banner-title-visibility":"","ast-main-header-display":"","ast-hfb-above-header-display":"","ast-hfb-below-header-display":"","ast-hfb-mobile-header-display":"","site-post-title":"","ast-breadcrumbs-content":"","ast-featured-img":"","footer-sml-layout":"","ast-disable-related-posts":"","theme-transparent-header-meta":"default","adv-header-id-meta":"","stick-header-meta":"default","header-above-stick-meta":"","header-main-stick-meta":"","header-below-stick-meta":"","astra-migrate-meta-layouts":"set","ast-page-background-enabled":"default","ast-page-background-meta":{"desktop":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center 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