{"id":3767,"date":"2023-06-30T13:47:20","date_gmt":"2023-06-30T17:47:20","guid":{"rendered":"https:\/\/balmert.com\/?p=3767"},"modified":"2023-06-30T13:49:50","modified_gmt":"2023-06-30T17:49:50","slug":"the-check-step","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/balmert.com\/pt\/2023\/06\/30\/the-check-step\/","title":{"rendered":"A Etapa de Verifica\u00e7\u00e3o"},"content":{"rendered":"<div data-elementor-type=\"wp-post\" data-elementor-id=\"3767\" class=\"elementor elementor-3767\" data-elementor-post-type=\"post\">\n\t\t\t\t\t\t<section class=\"elementor-section elementor-top-section elementor-element elementor-element-5ca6422 elementor-section-boxed elementor-section-height-default elementor-section-height-default\" data-id=\"5ca6422\" data-element_type=\"section\" data-e-type=\"section\">\n\t\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-container elementor-column-gap-default\">\n\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-column elementor-col-100 elementor-top-column elementor-element elementor-element-15570af\" data-id=\"15570af\" data-element_type=\"column\" data-e-type=\"column\">\n\t\t\t<div class=\"elementor-widget-wrap elementor-element-populated\">\n\t\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-element elementor-element-f572153 elementor-widget elementor-widget-text-editor\" data-id=\"f572153\" data-element_type=\"widget\" data-e-type=\"widget\" data-widget_type=\"text-editor.default\">\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-widget-container\">\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t<div style=\"text-align: center;\"><em>\u201cSe voc\u00ea n\u00e3o pode medir,<br \/>voc\u00ea n\u00e3o pode melhor\u00e1-lo\u201d<\/em>\u00a0<\/div><div>\u00a0<\/div><div style=\"text-align: right;\">\u00a0 \u00a0 \u00a0~Lorde Kelvin<\/div><div>\u00a0<\/div><div>\u00a0<\/div>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t<section class=\"elementor-section elementor-top-section elementor-element elementor-element-cae7bf8 elementor-section-boxed elementor-section-height-default elementor-section-height-default\" data-id=\"cae7bf8\" data-element_type=\"section\" data-e-type=\"section\">\n\t\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-container elementor-column-gap-default\">\n\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-column elementor-col-100 elementor-top-column elementor-element elementor-element-e1e4c20\" data-id=\"e1e4c20\" data-element_type=\"column\" data-e-type=\"column\">\n\t\t\t<div class=\"elementor-widget-wrap elementor-element-populated\">\n\t\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-element elementor-element-fc85e02 elementor-widget elementor-widget-text-editor\" data-id=\"fc85e02\" data-element_type=\"widget\" data-e-type=\"widget\" data-widget_type=\"text-editor.default\">\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-widget-container\">\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t<p>A responsabilidade mais importante de todo l\u00edder em opera\u00e7\u00f5es em todo o mundo \u00e9 enviar todos os seguidores para casa, vivos e bem, no final do dia. Isso voc\u00ea sabe perfeitamente. Colocado em pr\u00e1tica, deixa aos supervisores uma pergunta a ser respondida no final de cada dia: isso realmente aconteceu?<br \/>\u00a0<br \/>Quanto a descobrir a resposta, \u00e9 simples: voc\u00ea confere.\u00a0<br \/>\u00a0<br \/>No Ciclo Virtuoso de Planejar\/Fazer\/Verificar\/Ajustar, de Deming, \u00e9 a conhecida fase \u201cVerificar\u201d. Os quatro passos de melhoria cont\u00ednua de Deming fornecem uma maneira interessante de olhar para a pr\u00e1tica da administra\u00e7\u00e3o. O trabalho da administra\u00e7\u00e3o industrial \u00e9 executar e melhorar; isso torna essas quatro etapas um resumo sucinto da fun\u00e7\u00e3o de gerenciamento. Na vis\u00e3o de Peter Drucker, autor de\u00a0<em>A Pr\u00e1tica de Gest\u00e3o\u00a0<\/em>h\u00e1 cinco fun\u00e7\u00f5es: ele acrescentou \u201cdesenvolver pessoas\u201d ao que equivalia \u00e0s quatro de Deming.\u00a0<br \/>\u00a0<br \/>Drucker pode muito bem ter constru\u00eddo sobre um modelo desenvolvido por um bem-sucedido engenheiro de minas franc\u00eas, Henry Fayol, que meio s\u00e9culo antes identificou fun\u00e7\u00f5es administrativas semelhantes. No ponto de verifica\u00e7\u00e3o, Fayol usou a palavra francesa controler, \u201cno sentido de que um gerente deve receber feedback sobre um processo para fazer os ajustes necess\u00e1rios e deve analisar os desvios\u201d.<br \/>\u00a0<br \/>Isso resume perfeitamente a etapa de verifica\u00e7\u00e3o.\u00a0<br \/>\u00a0<br \/>Tudo isso serve como um lembrete de que as melhores ideias resistem ao teste do tempo. As verdades fundamentais perduram; a passagem do tempo deixa os modismos na poeira. Deming, Drucker e Fayol identificaram a coleta e an\u00e1lise de informa\u00e7\u00f5es sobre desempenho como uma etapa cr\u00edtica no processo de gerenciamento; \u00c9 a base para gerenciar e melhorar o desempenho.\u00a0<br \/>\u00a0<br \/>Algumas coisas nunca mudam.<\/p><p>Resumir as fun\u00e7\u00f5es de gerenciamento a um punhado de etapas comuns n\u00e3o significa que a pr\u00e1tica dessas etapas por supervisores e gerentes em todos os diferentes n\u00edveis de uma organiza\u00e7\u00e3o industrial parecer\u00e1 a mesma, ou mesmo remotamente semelhante.<br \/>\u00a0<br \/>Considere a etapa do plano, por exemplo. O planejamento, quando realizado por um l\u00edder da linha de frente, geralmente trata do trabalho do dia a ser executado pelos membros de uma equipe. Quando feito no ambiente corporativo, o planejamento pode envolver uma empresa inteira e se estender por um per\u00edodo de tempo que pode ser medido em anos.<br \/>\u00a0<br \/>Mas chega de ci\u00eancia da administra\u00e7\u00e3o. A verifica\u00e7\u00e3o \u00e9 o que \u00e9 de particular interesse, pois est\u00e1 relacionada ao gerenciamento do desempenho de seguran\u00e7a. A quest\u00e3o \u00e9 esta: como a etapa de medi\u00e7\u00e3o e a fun\u00e7\u00e3o funcionam para a seguran\u00e7a?<br \/>\u00a0<br \/>Especificamente, como um l\u00edder da linha de frente executa essa etapa no final de cada dia?\u00a0<br \/>\u00a0<br \/><strong>Quest\u00e3o de desempenho n\u00famero 1<\/strong><br \/>\u00a0<br \/>Voc\u00ea n\u00e3o pode medir algo que n\u00e3o aconteceu. Sobre o assunto da ci\u00eancia da medi\u00e7\u00e3o, isso n\u00e3o deveria ser uma revela\u00e7\u00e3o chocante. Ainda assim, na busca pelo que \u00e9 conhecido no meio empresarial como indicadores antecedentes \u2013 tentar mensurar algo que n\u00e3o aconteceu \u2013 esse fato parece ser negligenciado.\u00a0<br \/>\u00a0<br \/>Tenho certeza de que voc\u00ea j\u00e1 ouviu alguma vers\u00e3o da linha de pensamento frequentemente repetida que diz: \u201cIndicadores atrasados s\u00e3o como olhar no espelho retrovisor. \u00c9 mais importante olhar para onde voc\u00ea est\u00e1 indo.\u201d \u00c9 um ponto de vista que levou alguns a concluir que o desempenho passado n\u00e3o \u00e9 importante. Mas que informa\u00e7\u00e3o poderia ser mais importante do que saber se todos voltaram para casa vivos e bem no final do dia?\u00a0<br \/>\u00a0<br \/>Verificar isso deve ser sempre a primeira prioridade. H\u00e1 mais para descobrir a resposta do que parece \u00e0 primeira vista.<br \/>\u00a0<br \/>Por um lado, para um supervisor de uma equipe onde todos trabalham \u201cbem debaixo do seu nariz\u201d (como dizia minha m\u00e3e), o l\u00edder sabe quando algu\u00e9m que supervisiona se machuca. Imediatamente! Mas nem todo supervisor pode se dar ao luxo desse tipo de proximidade; muitos supervisores dependem de seus seguidores para avis\u00e1-los quando se machucam.\u00a0<br \/>\u00a0<br \/>\u00c0s vezes, os seguidores n\u00e3o, por raz\u00f5es que n\u00e3o s\u00e3o nem um pouco dif\u00edceis de entender e apreciar. Basta se colocar no lugar deles. Ou imagine se machucar.\u00a0<br \/>\u00a0<br \/>Conforme voc\u00ea sobe na cadeia de comando, descobrir se algu\u00e9m se machucou fica mais dif\u00edcil. Como o l\u00edder local descobre quem n\u00e3o voltou para casa vivo e bem - ou o CEO? Eles n\u00e3o veem isso acontecer e, a menos que seja uma les\u00e3o grave, provavelmente n\u00e3o receber\u00e3o um telefonema ou mensagem de texto.<br \/>\u00a0<br \/>Deve haver um processo. Come\u00e7a com notifica\u00e7\u00e3o; depois vem a coleta de informa\u00e7\u00f5es relevantes, an\u00e1lise e, em seguida, relat\u00f3rios formais, como o relat\u00f3rio semanal de seguran\u00e7a. Em grandes organiza\u00e7\u00f5es, o processo \u00e9 normalmente delegado \u00e0 equipe. Tudo muito bem, mas n\u00e3o importa qu\u00e3o grande seja a organiza\u00e7\u00e3o e qu\u00e3o robusto seja o sistema de coleta de dados, o processo ainda se resume a responder \u00e0 mais b\u00e1sica das quest\u00f5es de desempenho: \u201cAlgu\u00e9m se machucou?\u201d<br \/>\u00a0<br \/>Uma palavra para o s\u00e1bio: se voc\u00ea n\u00e3o sabe exatamente como funciona esse processo na sua opera\u00e7\u00e3o, descubra.\u00a0<br \/>\u00a0<br \/><strong>olhando para frente<\/strong><br \/>\u00a0<br \/>Por defini\u00e7\u00e3o, a medi\u00e7\u00e3o envolve eventos passados: o que aconteceu. Quanto ao uso do que \u00e9 medido, h\u00e1 escolhas. As medidas podem simplesmente comunicar o que est\u00e1 acontecendo: \u201cTrinta novas contrata\u00e7\u00f5es participaram de orienta\u00e7\u00f5es de seguran\u00e7a\u201d. As medidas podem ser usadas para comparar, julgar, avaliar, reconhecer e recompensar: \u201cEstamos comemorando um ano sem les\u00f5es\u201d. As medidas podem ser usadas para revelar a tend\u00eancia: a dire\u00e7\u00e3o do desempenho. \u201cO n\u00famero de equipamentos em atraso para inspe\u00e7\u00e3o tem diminu\u00eddo constantemente; no m\u00eas passado, pela primeira vez, n\u00e3o havia nenhum atraso.\u201d<br \/>\u00a0<br \/>O uso de medidas para revelar tend\u00eancias \u00e9 comumente chamado de \u201cindicadores principais\u201d. Uma tend\u00eancia que se desenrolou no passado est\u00e1 projetada para continuar no futuro, com implica\u00e7\u00f5es para o desempenho. Um indicador avan\u00e7ado realmente \u00fatil serviria como a Pedra de Roseta para desempenho de seguran\u00e7a, traduzindo n\u00fameros em uma previs\u00e3o confi\u00e1vel do futuro.\u00a0<br \/>\u00a0<br \/>Se assim fosse, a gest\u00e3o seria muito mais f\u00e1cil: se a tend\u00eancia prev\u00ea um problema potencial: mude alguma coisa; tend\u00eancia prev\u00ea melhor desempenho: continue fazendo o que est\u00e1 fazendo. Isso n\u00e3o seria bom!<br \/>\u00a0<br \/>O problema n\u00e3o est\u00e1 no conceito; est\u00e1 surgindo com medidas para ser capaz de fazer exatamente isso: prever o futuro de forma confi\u00e1vel e precisa. Acha que \u00e9 f\u00e1cil?<br \/>\u00a0<br \/>A t\u00edtulo de exemplo, h\u00e1 alguns anos, aqueles que administram dinheiro para economias de todo o mundo estavam confiantes de que seus indicadores antecedentes previam: \u201cA infla\u00e7\u00e3o \u00e9 transit\u00f3ria\u201d. Como isso funcionou?<br \/>\u00a0<br \/>Com o benef\u00edcio de milhares de PhDs em economia e finan\u00e7as, e os maiores computadores que o dinheiro pode comprar, os g\u00eanios do suprimento de dinheiro foram profundamente malsucedidos em prever o pre\u00e7o futuro de uma simples mercadoria, o dinheiro.<br \/>\u00a0<br \/>Voc\u00ea pode observar: \u201cMas a infla\u00e7\u00e3o n\u00e3o \u00e9 apenas sobre dinheiro, \u00e9 como as pessoas se comportam com seu dinheiro\u201d. Se assim for, voc\u00ea n\u00e3o estaria errado. \u00c9 o componente de pessoas na equa\u00e7\u00e3o que torna a previs\u00e3o t\u00e3o dif\u00edcil: a infla\u00e7\u00e3o \u00e9 tanto um problema de finan\u00e7as comportamentais quanto um problema de oferta de moeda.\u00a0\u00a0<br \/>\u00a0<br \/>Prever isso tem se mostrado algo entre dif\u00edcil e imposs\u00edvel \u2013 para pessoas que n\u00e3o fazem nada al\u00e9m de prever esse tipo de coisa para ganhar a vida. Voc\u00ea acha que tentar prever com precis\u00e3o e confiabilidade o comportamento seguro de milhares de pessoas que trabalham em grandes opera\u00e7\u00f5es \u00e9 diferente?<br \/>\u00a0<br \/>Considerando todas as vari\u00e1veis envolvidas, pode ser\u2026. ainda mais dif\u00edcil.<br \/>\u00a0<br \/><strong>O l\u00edder da linha de frente<\/strong><br \/>\u00a0<br \/>Lendo tudo isso, voc\u00ea pode estar pensando: \u201cFelizmente, isso n\u00e3o \u00e9 problema meu. Sou apenas um supervisor, comandando uma equipe. Voc\u00ea n\u00e3o estaria errado: a busca por indicadores antecedentes confi\u00e1veis recai sobre aqueles que est\u00e3o bem acima na hierarquia. \u00c9 o desafio deles, n\u00e3o seu.<br \/>\u00a0<br \/>Mas n\u00e3o pense por um segundo que voc\u00ea n\u00e3o deveria ter interesse em olhar para frente: especificamente, na dire\u00e7\u00e3o do desempenho de seguran\u00e7a para sua tripula\u00e7\u00e3o. Au contraire: t\u00e3o importante quanto medir quem voltou para casa com seguran\u00e7a hoje, isso n\u00e3o diz nada sobre o que provavelmente acontecer\u00e1 amanh\u00e3.\u00a0<br \/>\u00a0<br \/>Veja desta forma: se voc\u00ea soubesse que o desempenho de seguran\u00e7a de sua tripula\u00e7\u00e3o est\u00e1 se deteriorando constantemente \u2013 sua tripula\u00e7\u00e3o est\u00e1 prestes a enfrentar um problema \u2013 voc\u00ea faria algo para mudar a tend\u00eancia? Claro que sim. Alternativamente, se voc\u00ea estivesse confiante de que sua tripula\u00e7\u00e3o estava ficando mais segura a cada dia \u2013 eles estavam melhores ontem do que no dia anterior \u2013 voc\u00ea continuaria fazendo o que est\u00e1 fazendo? Claro que voc\u00ea faria: por que mexer com o sucesso?<br \/>\u00a0<br \/>As chances s\u00e3o de que um desses dois cen\u00e1rios descreva a tend\u00eancia do desempenho de seguran\u00e7a de sua tripula\u00e7\u00e3o: melhorando ou piorando. \u00c9 poss\u00edvel que o desempenho de seguran\u00e7a de sua tripula\u00e7\u00e3o tenha se estabilizado, nem melhorando nem piorando.\u00a0<br \/>\u00a0<br \/>Aqui est\u00e1 o ponto principal: se voc\u00ea conhece sua equipe \u2013 na maioria dos casos, voc\u00ea conhece \u2013 voc\u00ea deve ser capaz de responder a essa pergunta.\u00a0<br \/>\u00a0<br \/>Eu estaria disposto a apostar que voc\u00ea tem uma boa sensa\u00e7\u00e3o para a resposta.<br \/>\u00a0<br \/><strong>Sua Etapa de Verifica\u00e7\u00e3o<\/strong><br \/>\u00a0<br \/>Supondo que voc\u00ea tenha pensado na resposta a essa pergunta -<em>\u00a0Qual \u00e9 a dire\u00e7\u00e3o futura do desempenho de seguran\u00e7a da minha tripula\u00e7\u00e3o?\u00a0<\/em>\u2013 voc\u00ea chegou a um entendimento muito importante sobre a etapa de verifica\u00e7\u00e3o no processo de gerenciamento. Agora voc\u00ea compreende plenamente que, na pr\u00e1tica, h\u00e1 duas perguntas a serem feitas no final do dia:\u00a0<br \/>\u00a0<\/p><ul><li><em>Todos foram para casa vivos e bem hoje?<\/em><\/li><li><em>E amanh\u00e3?<\/em><\/li><\/ul><p>\u00a0<br \/>Descobrir a resposta para a primeira pergunta simplesmente exige uma verifica\u00e7\u00e3o: perguntar e verificar.\u00a0<br \/>\u00a0<br \/>Chegar a uma boa resposta para a segunda pergunta \u2013 prever o futuro \u2013 exige uma verifica\u00e7\u00e3o de um tipo diferente: procurar tend\u00eancias discern\u00edveis que apontem para o desempenho e comportamento futuros de seus seguidores.\u00a0<br \/>\u00a0<br \/>Em ambos os casos, voc\u00ea verifica olhando para o passado. \u00c9 como voc\u00ea usa essa informa\u00e7\u00e3o que significa a diferen\u00e7a.<br \/>\u00a0<br \/>Paul Balmert<br \/>junho de 2023<\/p><p>\u00a0<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t<\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Este m\u00eas, Paul come\u00e7a examinando o ciclo Planejar\/Fazer\/Verificar\/Ajustar de Deming e complementa a discuss\u00e3o com li\u00e7\u00f5es de Drucker e Fayol. Paul usa as li\u00e7\u00f5es como ponto de partida para um mergulho profundo na etapa de verifica\u00e7\u00e3o no que se refere a enviar as pessoas para casa vivas e bem no final do dia.<\/p>","protected":false},"author":1,"featured_media":3768,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"site-sidebar-layout":"default","site-content-layout":"","ast-site-content-layout":"default","site-content-style":"default","site-sidebar-style":"default","ast-global-header-display":"","ast-banner-title-visibility":"","ast-main-header-display":"","ast-hfb-above-header-display":"","ast-hfb-below-header-display":"","ast-hfb-mobile-header-display":"","site-post-title":"","ast-breadcrumbs-content":"","ast-featured-img":"","footer-sml-layout":"","ast-disable-related-posts":"","theme-transparent-header-meta":"","adv-header-id-meta":"","stick-header-meta":"","header-above-stick-meta":"","header-main-stick-meta":"","header-below-stick-meta":"","astra-migrate-meta-layouts":"default","ast-page-background-enabled":"default","ast-page-background-meta":{"desktop":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center 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