{"id":3191,"date":"2022-09-06T14:10:08","date_gmt":"2022-09-06T18:10:08","guid":{"rendered":"https:\/\/balmert.com\/?p=3191"},"modified":"2022-09-06T14:14:59","modified_gmt":"2022-09-06T18:14:59","slug":"the-more-things-change","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/balmert.com\/pt\/2022\/09\/06\/the-more-things-change\/","title":{"rendered":"Quanto mais as coisas mudam"},"content":{"rendered":"<div data-elementor-type=\"wp-post\" data-elementor-id=\"3191\" class=\"elementor elementor-3191\" data-elementor-post-type=\"post\">\n\t\t\t\t\t\t<section class=\"elementor-section elementor-top-section elementor-element elementor-element-44f66f1 elementor-section-boxed elementor-section-height-default elementor-section-height-default\" data-id=\"44f66f1\" data-element_type=\"section\" data-e-type=\"section\">\n\t\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-container elementor-column-gap-default\">\n\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-column elementor-col-100 elementor-top-column elementor-element elementor-element-7df2a7b\" data-id=\"7df2a7b\" data-element_type=\"column\" data-e-type=\"column\">\n\t\t\t<div class=\"elementor-widget-wrap elementor-element-populated\">\n\t\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-element elementor-element-1629517 elementor-widget elementor-widget-text-editor\" data-id=\"1629517\" data-element_type=\"widget\" data-e-type=\"widget\" data-widget_type=\"text-editor.default\">\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-widget-container\">\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t<div style=\"text-align: center;\"><em>\u201cDevemos reconhecer onde falhamos e reconhecer a necessidade cr\u00edtica de mudan\u00e7a\u201d<\/em><\/div><div>\u00a0<\/div><div style=\"text-align: right;\">\u00a0 \u00a0 \u00a0~Presidente do Conselho Michael Wilson<\/div><div>\u00a0<\/div>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t<section class=\"elementor-section elementor-top-section elementor-element elementor-element-0a2a240 elementor-section-boxed elementor-section-height-default elementor-section-height-default\" data-id=\"0a2a240\" data-element_type=\"section\" data-e-type=\"section\">\n\t\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-container elementor-column-gap-default\">\n\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-column elementor-col-100 elementor-top-column elementor-element elementor-element-f7b0212\" data-id=\"f7b0212\" data-element_type=\"column\" data-e-type=\"column\">\n\t\t\t<div class=\"elementor-widget-wrap elementor-element-populated\">\n\t\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-element elementor-element-077bae8 elementor-widget elementor-widget-text-editor\" data-id=\"077bae8\" data-element_type=\"widget\" data-e-type=\"widget\" data-widget_type=\"text-editor.default\">\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-widget-container\">\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t<div>Se voc\u00ea acha que o alto executivo de uma empresa tem um suprimento ilimitado de energia, voc\u00ea deve verificar o que aconteceu recentemente na produtora canadense de areias betuminosas Suncor. O hist\u00f3rico de seguran\u00e7a da empresa era ruim; n\u00e3o surpreendentemente, o mesmo aconteceu com o desempenho dos neg\u00f3cios. Estudos realizados no setor de energia demonstraram uma correla\u00e7\u00e3o positiva entre excel\u00eancia em seguran\u00e7a e retorno aos acionistas: boa seguran\u00e7a\u00a0<em>\u00e9<\/em>\u00a0realmente bom para os neg\u00f3cios.\u00a0<br \/>\u00a0<br \/>No in\u00edcio deste ano, um investidor ativista de alto perfil com uma posi\u00e7\u00e3o significativa na empresa estava pressionando por uma mudan\u00e7a no desempenho \u2013 e na lideran\u00e7a. Eles notificaram o conselho de sua insatisfa\u00e7\u00e3o, citando \u201cmetas de produ\u00e7\u00e3o perdidas, altos custos e falhas de seguran\u00e7a\u201d. Quanto a essas falhas de seguran\u00e7a, a manchete dizia: \u201cUma d\u00fazia de mortes em oito anos\u201d.<br \/>\u00a0<br \/>Um caso t\u00e3o convincente para mudan\u00e7a de desempenho como eu j\u00e1 vi. H\u00e1 tr\u00eas anos, o atual CEO foi contratado com a miss\u00e3o de mudar as coisas. Lamentavelmente, nada mudou muito para o bem. Houve uma fatalidade no in\u00edcio do ano e, no final de maio, outra. O CEO deixou o cargo no dia seguinte.<br \/>\u00a0<br \/>Casos como este dificilmente s\u00e3o in\u00e9ditos. No ano passado, em outra empresa de minera\u00e7\u00e3o global, o CEO e dois altos executivos concordaram em renunciar depois que sua empresa literalmente explodiu o s\u00edtio arqueol\u00f3gico mais significativo do continente australiano. Voc\u00ea pode ter certeza de que os tr\u00eas n\u00e3o queriam que nenhum desses dois eventos acontecesse. Mas membros de sua ger\u00eancia intermedi\u00e1ria supervisionaram o plantio dos explosivos, e a detona\u00e7\u00e3o criou uma onda de indigna\u00e7\u00e3o p\u00fablica t\u00e3o grande que seu conselho n\u00e3o teve escolha a n\u00e3o ser pedir que eles sa\u00edssem.<\/div><div>\u00a0<\/div><div>Voc\u00ea pode pensar que um CEO lidera com um suprimento ilimitado de poder, como se, como diz o velho ditado, \u201cSeu desejo \u00e9 meu comando\u201d. Na realidade, todo alto executivo enfrenta o Dilema da Responsabilidade, assim como todo gerente e supervisor: ter um suprimento limitado de controle e influ\u00eancia<em> sobre <\/em>desempenho, sendo totalmente respons\u00e1vel <em>por<\/em> atua\u00e7\u00e3o.<\/div><div>\u00a0<br \/><em>Este<\/em>\u00a0\u00e9 um dilema.<br \/>\u00a0<br \/>Ainda assim, n\u00e3o h\u00e1 como contornar o que passei a chamar de Grande Paradoxo da Seguran\u00e7a: embora todo seguidor queira estar seguro, os seguidores trabalham apenas com a seguran\u00e7a que seus l\u00edderes os obrigam. N\u00e3o importa quais sejam os detalhes da hist\u00f3ria da Suncor, esta \u00e9 uma hist\u00f3ria sobre uma falha de lideran\u00e7a. Quanto \u00e0s principais v\u00edtimas desse fracasso de lideran\u00e7a, s\u00e3o as boas pessoas que trabalham para a empresa.\u00a0<br \/>\u00a0<br \/>Eles merecem melhor.<\/div><div>\u00a0<\/div><div><strong>A segunda edi\u00e7\u00e3o<\/strong><br \/>\u00a0<br \/>No longo e quente ver\u00e3o de 2022, sem d\u00favida voc\u00ea esteve preocupado com interrup\u00e7\u00f5es na cadeia de suprimentos, custos crescentes, escassez de pessoal e talvez at\u00e9 uma ou duas demiss\u00f5es silenciosas. Boa sorte com isso. Liderar nunca fica mais f\u00e1cil. Quanto a mim, passei o ver\u00e3o agachado sobre meu laptop, escrevendo uma segunda edi\u00e7\u00e3o de\u00a0<em>Vivo e bem<\/em>. Tarde demais para me desejar boa sorte com isso. O manuscrito est\u00e1 completo e nas m\u00e3os do editor. Bem, para ser preciso, em seu computador. Se tudo correr bem, a segunda edi\u00e7\u00e3o do\u00a0<em>Vivo e bem<\/em>\u00a0estar\u00e1 nas bancas em breve.<br \/>\u00a0<br \/>Todo mundo deveria escrever um livro, porque todo mundo tem uma hist\u00f3ria interessante para contar. A hist\u00f3ria s\u00f3 precisa ser contada de uma maneira interessante, o que realmente \u00e9 a ess\u00eancia de escrever um livro que vale a pena ler. N\u00e3o me diga que voc\u00ea est\u00e1 velho demais para come\u00e7ar a escrever: meu pai escreveu tr\u00eas livros depois de fazer oitenta e cinco anos. Ou que voc\u00ea n\u00e3o pode digitar. Um dos meus melhores amigos para sempre \u00e9 um bom amigo de um autor de quem voc\u00ea j\u00e1 deve ter ouvido falar: James Patterson. Claro, n\u00f3s o conhecemos no ensino m\u00e9dio, quando ele era apenas Jimmy, um companheiro de equipe em nosso time de golfe. Ningu\u00e9m escreveu mais livros do que James: seus manuscritos s\u00e3o escritos \u00e0 m\u00e3o em blocos de notas amarelos.<br \/>\u00a0<br \/>Se voc\u00ea decidir tentar ser um autor, verifique comigo primeiro. N\u00e3o vou tentar convenc\u00ea-lo a desistir \u2013 au contraire, voc\u00ea ter\u00e1 um endosso entusiasmado \u2013 mas vou lhe dar alguns conselhos sobre o processo: n\u00e3o faz sentido cometer os mesmos erros que eu. Escrever \u00e9 dif\u00edcil o suficiente.<br \/>\u00a0<br \/>Quanto \u00e0 minha segunda edi\u00e7\u00e3o, voc\u00ea pode se perguntar por que uma foi necess\u00e1ria. N\u00e3o foi o primeiro livro bom o suficiente, voc\u00ea pergunta. Foi exatamente isso que perguntei ao meu editor: divulga\u00e7\u00e3o completa: essa n\u00e3o era a minha ideia de uma boa ideia. Ela finalmente me convenceu de que era hora de revisitar e reescrever.\u00a0<br \/>\u00a0<br \/>Ent\u00e3o eu fiz: um monte de ambos.<br \/>\u00a0<br \/>A segunda edi\u00e7\u00e3o tem os mesmos vinte e dois cap\u00edtulos, mas n\u00e3o s\u00e3o id\u00eanticos; dois s\u00e3o renomeados. Entre as capas est\u00e3o as mesmas pr\u00e1ticas de lideran\u00e7a de seguran\u00e7a encontradas na primeira edi\u00e7\u00e3o. Minha vis\u00e3o dos fundamentos da lideran\u00e7a em seguran\u00e7a \u00e9 que os tempos mudam, mas as pessoas s\u00e3o, e sempre ser\u00e3o, pessoas. N\u00f3s n\u00e3o somos naturalmente inclinados a trabalhar com muita seguran\u00e7a; da\u00ed a necessidade cr\u00edtica de lideran\u00e7a em seguran\u00e7a: bons l\u00edderes praticando boa lideran\u00e7a em seguran\u00e7a.<br \/>\u00a0<br \/>Mas o que vou dizer \u00e9 que, depois de mais uma d\u00e9cada ensinando, falando, lendo, escrevendo e ouvindo l\u00edderes de todo o mundo, h\u00e1 muito mais na segunda edi\u00e7\u00e3o. Mais ferramentas; mais grandes ideias de l\u00edderes que conheci e vi em a\u00e7\u00e3o; uma melhor descri\u00e7\u00e3o das pr\u00e1ticas e como elas funcionam e por que funcionam. Mais ideias pr\u00e1ticas para o l\u00edder da linha de frente; mais conselhos para gerentes e altos executivos. Todos os tr\u00eas n\u00edveis s\u00e3o o p\u00fablico para o livro.<br \/>\u00a0<br \/>Em termos de contar, serei o primeiro a dizer que minhas habilidades de escrita precisavam ser aprimoradas. Eles melhoraram; algum dia eles podem at\u00e9 ser bons. Por outro lado, h\u00e1 mais falhas de lideran\u00e7a de seguran\u00e7a encontradas em eventos de cria\u00e7\u00e3o de manchetes a serem examinados. Parece que os mesmos erros s\u00e3o cometidos, repetidamente. O que Einstein observou sobre isso: \u201cA defini\u00e7\u00e3o de insanidade \u00e9 fazer a mesma coisa, repetidas vezes, esperando um resultado diferente\u201d.<br \/>\u00a0<br \/>O que nos traz de volta ao ponto de partida: uma falha em alterar substancialmente o desempenho de seguran\u00e7a em uma grande empresa industrial.\u00a0<br \/>\u00a0<br \/><strong>N\u00e3o \u00e9 problema meu?<\/strong><br \/>\u00a0<br \/>Voc\u00ea pode muito bem ser um l\u00edder de linha de frente, que est\u00e1 lendo esta hist\u00f3ria e pensando: \u201cQuem se importa? N\u00e3o trabalho l\u00e1, n\u00e3o sou CEO, e isso definitivamente n\u00e3o \u00e9 problema meu.\u201d N\u00e3o, voc\u00ea n\u00e3o, e, n\u00e3o, voc\u00ea n\u00e3o \u00e9. Mais do que alguns leitores do NEWS s\u00e3o altos executivos. N\u00e3o, isso n\u00e3o \u00e9 problema seu. Mas, n\u00e3o importa quem voc\u00ea \u00e9, por favor, considere\u00a0<em>a\u00a0<\/em>problema.<br \/>\u00a0<br \/>Um bom amigo e colega, Bill Wilson, gosta de citar Charles Kettering: \u201cUm problema bem definido \u00e9 um problema meio resolvido\u201d. Este problema \u00e9 claramente um problema de cultura e poder organizacional, juntos. O problema n\u00e3o foi resolvido; se tivesse, estar\u00edamos lendo um comunicado \u00e0 imprensa anunciando os benef\u00edcios financeiros de uma reviravolta no desempenho para os acionistas. N\u00e3o seria legal.<br \/>\u00a0<br \/>Voc\u00ea pode questionar minha defini\u00e7\u00e3o do problema deles: sem conhecer nenhum dos fatos, como voc\u00ea pode ter certeza de que o problema \u00e9 de cultura e poder organizacional?\u00a0<br \/><br \/>Justo. Sabemos que os problemas de seguran\u00e7a devem ser generalizados: caso contr\u00e1rio, a \u00e1rea problem\u00e1tica teria simplesmente sido extirpada: se n\u00e3o fosse consertada, vendida ou fechada. Escusado ser\u00e1 dizer que o CEO e sua equipe de gest\u00e3o estavam altamente motivados para fazer uma mudan\u00e7a radical no desempenho de seguran\u00e7a, e est\u00e1 claro que n\u00e3o houve nenhuma. Isso vai ao cerne do poder da organiza\u00e7\u00e3o: a incapacidade do CEO de tornar sua vontade uma realidade.<br \/>\u00a0<br \/>O que n\u00e3o pode ser determinado a partir daqui \u00e9 o seguinte: os executivos tinham um plano brilhantemente concebido e simplesmente falharam em execut\u00e1-lo bem? Ou eles \u201carrumaram os suspeitos de sempre\u201d pensando que o mesmo velho velho vai fazer o truque? Para descobrir isso, talvez tenhamos que esperar para ler as mem\u00f3rias do ex-l\u00edder.\u00a0<br \/>\u00a0<br \/>A t\u00edtulo de compara\u00e7\u00e3o, o CEO aposentado Jeffrey Immelt publicou seu lado da hist\u00f3ria sobre o que deu errado em seu turno na GE. Eu suspeito que ele culpou a cultura... ou sua falta de poder.<br \/>\u00a0<br \/><strong>Sobre Cultura e Poder<\/strong><br \/>\u00a0<br \/>Rec\u00e9m-chegado de escrever \u2013 e reescrever \u2013 cap\u00edtulos sobre cultura e poder organizacional, esta edi\u00e7\u00e3o do notici\u00e1rio poderia facilmente ter trinta p\u00e1ginas. Vou poup\u00e1-lo dessa dor e oferecer duas observa\u00e7\u00f5es sobre o caminho para a ru\u00edna. Ambos envolvem mal-entendidos.<br \/>\u00a0<br \/>Quase setenta anos atr\u00e1s, Peter Drucker descreveu a cultura como \u201co esp\u00edrito da organiza\u00e7\u00e3o\u201d. Drucker era um homem brilhante \u2013 e muito pr\u00e1tico. Exceto neste caso. Parece que desde que Drucker apontou a administra\u00e7\u00e3o nessa dire\u00e7\u00e3o, l\u00edderes de todo o mundo t\u00eam perseguido a cultura como se fossem os tr\u00eas esp\u00edritos ef\u00eameros que apareceram no meio da noite ao lado da cama de Ebeneezer Scrooge. Boa sorte perseguindo-os, porque voc\u00ea precisar\u00e1 de uma cesta cheia, e mais alguns, apenas para encontr\u00e1-los.\u00a0<br \/>\u00a0<br \/>Se voc\u00ea tiver tanta sorte, tudo o que voc\u00ea precisa fazer \u00e9 mudar suas mentes coletivas.<br \/>\u00a0<br \/>Esse mal-entendido \u00e9 grande o suficiente, mas o segundo \u00e9 ainda maior: a cultura do pensamento pode ser mudada a partir do escrit\u00f3rio central da sede mundial. S\u00e9rio?<br \/>\u00a0<br \/>Sobre como essa mudan\u00e7a pode ser realizada e executada: por cartas, discursos, cartazes, v\u00eddeos, consultores de gest\u00e3o de mudan\u00e7as e reuni\u00f5es. Algu\u00e9m realmente acha que \u00e9 assim que uma cultura organizacional \u00e9 mudada?<br \/>\u00a0<br \/>Aparentemente, sim.<br \/>\u00a0<br \/><strong>A \u00faltima palavra<\/strong><br \/>\u00a0<br \/>Uma \u00faltima pergunta: se voc\u00ea \u00e9 um l\u00edder de linha de frente lendo esta edi\u00e7\u00e3o do News, voc\u00ea entende que a cultura de seguran\u00e7a \u00e9 o que est\u00e1 te encarando todos os dias, e ningu\u00e9m est\u00e1 em melhor posi\u00e7\u00e3o do que voc\u00ea para mudar as coisas para o futuro. melhor, certo?<br \/>\u00a0<br \/>Paul Balmert<br \/>agosto de 2022<\/div>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t<\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Neste ver\u00e3o, Paul se trancou em sua cabana, carinhosamente conhecida como \u201cThe Cave\u201d, trabalhando na segunda edi\u00e7\u00e3o de Alive And Well At The End Of The Day. Na semana passada, Paul terminou a tarefa e ressurgiu da Caverna. Este m\u00eas ele compartilha um pouco do que estava pensando enquanto escrevia. Ele reflete sobre como fazer a mudan\u00e7a acontecer, responsabilidade e cultura enquanto discute as manchetes recentes. Ele incluiu alguns insights sobre o processo de escrita tamb\u00e9m.<\/p>","protected":false},"author":1,"featured_media":3193,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"site-sidebar-layout":"default","site-content-layout":"default","ast-site-content-layout":"default","site-content-style":"default","site-sidebar-style":"default","ast-global-header-display":"","ast-banner-title-visibility":"","ast-main-header-display":"","ast-hfb-above-header-display":"","ast-hfb-below-header-display":"","ast-hfb-mobile-header-display":"","site-post-title":"","ast-breadcrumbs-content":"","ast-featured-img":"","footer-sml-layout":"","ast-disable-related-posts":"","theme-transparent-header-meta":"","adv-header-id-meta":"","stick-header-meta":"","header-above-stick-meta":"","header-main-stick-meta":"","header-below-stick-meta":"","astra-migrate-meta-layouts":"default","ast-page-background-enabled":"default","ast-page-background-meta":{"desktop":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center 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