{"id":2236,"date":"2021-04-30T14:26:14","date_gmt":"2021-04-30T18:26:14","guid":{"rendered":"https:\/\/balmert.com\/?p=2236"},"modified":"2021-04-30T14:30:34","modified_gmt":"2021-04-30T18:30:34","slug":"a-crucial-conversation","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/balmert.com\/pt\/2021\/04\/30\/a-crucial-conversation\/","title":{"rendered":"Uma conversa crucial"},"content":{"rendered":"<div data-elementor-type=\"wp-post\" data-elementor-id=\"2236\" class=\"elementor elementor-2236\" data-elementor-post-type=\"post\">\n\t\t\t\t\t\t<section class=\"elementor-section elementor-top-section elementor-element elementor-element-9de45df elementor-section-boxed elementor-section-height-default elementor-section-height-default\" data-id=\"9de45df\" data-element_type=\"section\" data-e-type=\"section\">\n\t\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-container elementor-column-gap-default\">\n\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-column elementor-col-100 elementor-top-column elementor-element elementor-element-9d67bba\" data-id=\"9d67bba\" data-element_type=\"column\" data-e-type=\"column\">\n\t\t\t<div class=\"elementor-widget-wrap elementor-element-populated\">\n\t\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-element elementor-element-e3e1136 elementor-widget elementor-widget-text-editor\" data-id=\"e3e1136\" data-element_type=\"widget\" data-e-type=\"widget\" data-widget_type=\"text-editor.default\">\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-widget-container\">\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t<div style=\"text-align: center;\"><em>\u201cAbril \u00e9 o m\u00eas mais cruel.\u201d<\/em>\u00a0<\/div><div>\u00a0<\/div><div style=\"text-align: right;\">\u00a0 \u00a0 \u00a0~ TS Eliot<\/div><div>\u00a0<\/div>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t<section class=\"elementor-section elementor-top-section elementor-element elementor-element-2c774dc elementor-section-boxed elementor-section-height-default elementor-section-height-default\" data-id=\"2c774dc\" data-element_type=\"section\" data-e-type=\"section\">\n\t\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-container elementor-column-gap-default\">\n\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-column elementor-col-100 elementor-top-column elementor-element elementor-element-0323d46\" data-id=\"0323d46\" data-element_type=\"column\" data-e-type=\"column\">\n\t\t\t<div class=\"elementor-widget-wrap elementor-element-populated\">\n\t\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-element elementor-element-b762e71 elementor-widget elementor-widget-text-editor\" data-id=\"b762e71\" data-element_type=\"widget\" data-e-type=\"widget\" data-widget_type=\"text-editor.default\">\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-widget-container\">\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t<p>Em um dia, quantas conversas voc\u00ea tem no trabalho? Quase muitos para contar.\u00a0<br \/>\u00a0<br \/>Mesmo antes de o dia come\u00e7ar oficialmente, h\u00e1 o previs\u00edvel bate-papo matinal na cafeteira, com alguns companheiros madrugadores. Existe a conversa espont\u00e2nea que sempre surge ap\u00f3s a reuni\u00e3o de seguran\u00e7a da caixa de ferramentas. Algu\u00e9m v\u00ea voc\u00ea e faz uma pergunta. Voc\u00ea pega o telefone e pergunta uma a algu\u00e9m para voc\u00ea. A discuss\u00e3o na reuni\u00e3o de equipe na manh\u00e3 de ter\u00e7a-feira entre seu chefe e seus colegas sobre qual deveria ser o primeiro nome no novo manual de pol\u00edtica: seguran\u00e7a ou meio ambiente.<br \/>\u00a0<br \/>A conversa - a troca bidirecional de informa\u00e7\u00f5es, ideias, observa\u00e7\u00f5es e opini\u00f5es - \u00e9 uma grande parte do mundo do trabalho. No grande esquema das coisas, a maioria das conversas n\u00e3o \u00e9 um grande neg\u00f3cio: elas s\u00e3o simplesmente o \u00f3leo que mant\u00e9m as rodas dos relacionamentos girando suave e eficientemente. Afinal, as organiza\u00e7\u00f5es s\u00e3o povoadas por pessoas, n\u00f3s, humanos, somos criaturas sociais e falar \u00e9 uma de nossas compet\u00eancias centrais coletivas. Nesse ponto, os l\u00edderes n\u00e3o s\u00e3o diferentes de seus seguidores.<br \/>\u00a0<br \/>Ainda assim, quando um l\u00edder entra na conversa, ele sempre ser\u00e1 o l\u00edder - na mente de seus seguidores. N\u00e3o h\u00e1 momentos fora da c\u00e2mera.<br \/>\u00a0<br \/>Na pr\u00e1tica da lideran\u00e7a, o que um l\u00edder diz - palavras - representa uma grande parte de seu processo de lideran\u00e7a. Grande em termos de frequ\u00eancia e dura\u00e7\u00e3o, mas n\u00e3o necessariamente em termos de influ\u00eancia. Isso porque todo seguidor no planeta sabe que as a\u00e7\u00f5es falam com mais poder do que palavras. Nas palavras do quarterback do Hall of Fame, Johnny Unitas, \u201cFalar \u00e9 barato. Jogue o jogo.&quot;\u00a0<br \/>\u00a0<br \/>Johnny U. n\u00e3o era apenas um grande zagueiro: ele era um grande l\u00edder. Um l\u00edder silencioso, que agora parece uma arte perdida.<br \/>\u00a0<br \/>Existem muitas ocasi\u00f5es em que as palavras de um l\u00edder s\u00e3o &quot;cheias de som e f\u00faria, sem significar nada&quot;. Mas pode haver situa\u00e7\u00f5es em que as palavras de um l\u00edder representam uma a\u00e7\u00e3o: por exemplo, quando um l\u00edder toma uma decis\u00e3o.\u00a0<br \/>\u00a0<br \/>Dizendo: \u201cPare o trabalho!\u201d serve como o exemplo perfeito desse princ\u00edpio.<\/p><p><strong>Uma conversa crucial<\/strong><\/p><p>Quando o calend\u00e1rio muda para abril, n\u00e3o posso deixar de pensar em uma conversa crucial que ocorreu n\u00e3o no mundo higienizado de uma aula de treinamento ou reuni\u00e3o na prefeitura, mas no mundo real das opera\u00e7\u00f5es. Aconteceu no dia 20 de abril de 2010, fazendo dessa hist\u00f3ria, n\u00e3o not\u00edcia. Foi uma conversa - disputa seria a caracteriza\u00e7\u00e3o mais adequada - em uma reuni\u00e3o de equipe \u00e0s 11h na ter\u00e7a-feira, testemunhada por todos os suspeitos do costume que se reuniram em torno da mesa da sala de confer\u00eancias naquela manh\u00e3.<br \/>\u00a0<br \/>Os diretores eram os dois l\u00edderes seniores na sala. Eu os imagino sentados em extremidades opostas da mesa. Sentei-me o suficiente para me sentir seguro em dizer isso. Cada l\u00edder com mais de trinta anos de experi\u00eancia; cada um empregado por uma empresa de capital aberto; um era o cliente, o outro, o empreiteiro.\u00a0<br \/>\u00a0<br \/>Esta foi uma conversa entre dois adultos.\u00a0<br \/><br \/>O que tornou este crucial foi o assunto da conversa. Em quest\u00e3o: o plano de a\u00e7\u00e3o proposto pelo cliente era seguro o suficiente para ser executado pelo contratante e sua equipe? O empreiteiro estava convencido de que n\u00e3o. Por um bom motivo: a proposta representou uma grande mudan\u00e7a na forma como o trabalho seria feito; n\u00e3o seguiu os requisitos regulamentares; execu\u00e7\u00e3o significaria assumir muitos riscos.<br \/>\u00a0<br \/>Quanto ao que estava em risco - as consequ\u00eancias potenciais caso as coisas dessem errado - a sala de confer\u00eancias ficava em uma plataforma de perfura\u00e7\u00e3o flutuando em 5.000 p\u00e9s de \u00e1gua, com 126 pessoas a bordo; a disputa envolvia como manter o controle sobre um po\u00e7o de petr\u00f3leo submarino.<br \/>\u00a0<br \/>Sim, este era o Deepwater Horizon; voc\u00ea sabe exatamente como essa hist\u00f3ria terminou.\u00a0<br \/>\u00a0<br \/>O que voc\u00ea pode n\u00e3o saber s\u00e3o os detalhes exatos dessa conversa crucial - e a decis\u00e3o fat\u00eddica tomada na reuni\u00e3o que foi a causa pr\u00f3xima do evento. Voc\u00ea n\u00e3o sabe, mas o Congresso sim: eles entrevistaram as testemunhas oculares presentes na reuni\u00e3o. Os diretores optaram por n\u00e3o testemunhar, a conselho de um advogado.<br \/>\u00a0<br \/>Uma das testemunhas oculares foi Doug Brown, um t\u00e9cnico de manuten\u00e7\u00e3o s\u00eanior. Ele chamou a reuni\u00e3o de \u201cescaramu\u00e7a\u201d e explicou o que aconteceu. Aqui est\u00e1 o que foi relatado no Wall Street Journal:<br \/><br \/>&quot;Sr. Brown disse que os l\u00edderes da tripula\u00e7\u00e3o da Transocean - incluindo o gerente do operador da plataforma, Jimmy W. Harrell - se opuseram fortemente a uma decis\u00e3o do principal representante da BP, ou &quot;homem da empresa&quot;, sobre como come\u00e7ar a remover o fluido de perfura\u00e7\u00e3o pesado e substitu\u00ed-lo por \u00e1gua do mar mais leve de um tubo riser conectado \u00e0 cabe\u00e7a do po\u00e7o.\u00a0<br \/><br \/>\u201cO homem da empresa estava basicamente dizendo: &#039;\u00c9 assim que vai ser.&#039;\u201d<br \/><br \/>Quanto \u00e0 rea\u00e7\u00e3o do l\u00edder s\u00eanior do contratante:<br \/><br \/>&quot;Sr. Harrell praticamente resmungou \u00e0 sua maneira: &#039;Acho que \u00e9 para isso que temos essas pin\u00e7as&#039; \u201d, testemunhou o Sr. Brown. Ele disse que era uma refer\u00eancia aos ar\u00edetes de cisalhamento do blowout preventer da opera\u00e7\u00e3o de perfura\u00e7\u00e3o, que deveriam romper o tubo principal em caso de um desastre.<br \/><br \/>Quanto a como \u201caquelas pin\u00e7as\u201d funcionavam: n\u00e3o funcionavam.<br \/>\u00a0<br \/><strong>Poder da organiza\u00e7\u00e3o<\/strong><br \/>\u00a0<br \/>N\u00e3o consigo pensar em outro acidente industrial investigado t\u00e3o exaustivamente quanto foi o Po\u00e7o Macondo. Parece que ningu\u00e9m com um machado para moer iria perder esta oportunidade. Desculpe: fracasso. Quanto ao que falhou, fa\u00e7a a sua escolha; h\u00e1 uma longa lista para escolher: design, execu\u00e7\u00e3o, conformidade regulat\u00f3ria; supervis\u00e3o regulat\u00f3ria, gest\u00e3o de risco, lideran\u00e7a, comportamento do l\u00edder. Tenho uma cole\u00e7\u00e3o de relat\u00f3rios de an\u00e1lise de incidentes que voc\u00ea pode examinar, se tiver tempo e interesse.\u00a0<br \/>\u00a0<br \/>Mas h\u00e1 um aspecto desse tr\u00e1gico fracasso que passou despercebido. Talvez porque seja muito simples, muito b\u00e1sico e talvez porque seja o tipo de fracasso que n\u00e3o vai promover a causa favorita de ningu\u00e9m. Muito pelo contr\u00e1rio, pelo menos na minha opini\u00e3o sobre o que deu errado. Foi a falta de compreens\u00e3o adequada do poder da organiza\u00e7\u00e3o.<br \/>\u00a0<br \/>Em linguagem simples, o poder da organiza\u00e7\u00e3o \u00e9 a capacidade de fazer algo acontecer - em uma organiza\u00e7\u00e3o.\u00a0<br \/>\u00a0<br \/>Todo l\u00edder entende os limites de seu poder. Mas muitos l\u00edderes n\u00e3o entendem corretamente a fonte de seu poder, e \u00e9 da\u00ed que muitos de seus problemas se originam. O poder da organiza\u00e7\u00e3o vem em dois tipos: controle e influ\u00eancia. Controle \u00e9 a capacidade de determinar o resultado; em compara\u00e7\u00e3o, influ\u00eancia \u00e9 o exerc\u00edcio do poder sem for\u00e7a ou comando direto, o que significa que outra pessoa determina o que acontece.<br \/>\u00a0<br \/>Um l\u00edder tem controle ou influ\u00eancia, ou nenhum poder. Ter o controle garante que o l\u00edder obtenha exatamente o que deseja. Influ\u00eancia \u00e9 uma proposi\u00e7\u00e3o de acerto ou erro. Como l\u00edder, voc\u00ea espera que sua influ\u00eancia funcione conforme o esperado.\u00a0<br \/>\u00a0<br \/>\u00c0s vezes sim.<br \/>\u00a0<br \/>Mas saber disso geralmente n\u00e3o ajuda em nada. A maioria dos l\u00edderes acha que o controle \u00e9 ruim. Se voc\u00ea est\u00e1 pensando assim, voc\u00ea tem muita companhia. Mas se voc\u00ea fizer isso, voc\u00ea deve voltar e reler a defini\u00e7\u00e3o de controle. Diga-me o que h\u00e1 de errado em conseguir o que deseja?<br \/>\u00a0<br \/>Compreender o benef\u00edcio do controle ainda deixa o maior problema de todos: a maioria dos l\u00edderes acha que n\u00e3o tem nenhum: eles vivem em um mundo de influ\u00eancia, n\u00e3o de controle.<br \/>\u00a0<br \/>Se isso fosse verdade, todo l\u00edder sempre faria exatamente o que seu chefe deseja. E seria imposs\u00edvel interromper um trabalho que n\u00e3o era seguro.\u00a0<br \/>\u00a0<br \/>Em mat\u00e9ria de poder organizacional, todo l\u00edder tem muito mais controle do que pensa ter. S\u00f3 n\u00e3o cometa o erro de pensar que um l\u00edder pode controlar o comportamento de seus seguidores. \u00c9 uma quest\u00e3o de influ\u00eancia.<br \/>\u00a0<br \/><strong>Uma falha crucial<\/strong><br \/>\u00a0<br \/>Entender o poder da organiza\u00e7\u00e3o corretamente - que tipo de poder cada um desses diretores realmente tinha - lan\u00e7a uma luz totalmente diferente sobre essa conversa crucial. Apesar das impress\u00f5es em contr\u00e1rio, este foi um caso simples de um cliente dizendo a um empreiteiro para fazer algo que o empreiteiro considerava inseguro. Pior, o risco seria assumido pelo pessoal do empreiteiro, usando o equipamento do empreiteiro, e na propriedade do empreiteiro, a Deepwater Horizon era seu equipamento, n\u00e3o seus clientes!<br \/>\u00a0<br \/>O empreiteiro era obrigado a fazer o que o cliente queria?<br \/>\u00a0<br \/>Absolutamente n\u00e3o!!!<br \/>\u00a0<br \/>Tudo o que o principal gerente de opera\u00e7\u00f5es daquela plataforma tinha a dizer foi: \u201cDesculpe, Sr. Cliente. Eu realmente te amo, mas n\u00e3o vou fazer isso. N\u00e3o na minha plataforma, n\u00e3o pela minha tripula\u00e7\u00e3o. N\u00e3o \u00e9 seguro.&quot;<br \/>\u00a0<br \/>Em uma palavra, isso \u00e9 controle: a capacidade de determinar o resultado. Voc\u00ea sabe disso como \u201capenas dizer n\u00e3o\u201d e interromper o trabalho. Se o empreiteiro dissesse isso, o cliente n\u00e3o teria influ\u00eancia - pelo menos nesta situa\u00e7\u00e3o.\u00a0<br \/>\u00a0<br \/>Tragicamente, n\u00e3o \u00e9 assim que os diretores pensam que o poder da organiza\u00e7\u00e3o \u00e9 aplicado nessa situa\u00e7\u00e3o. O empreiteiro agia como se o cliente tivesse o controle e n\u00e3o tivesse nenhuma influ\u00eancia. O cliente n\u00e3o estava disposto a argumentar contra esse pensamento.\u00a0<br \/>\u00a0<br \/>Pelo menos n\u00e3o at\u00e9 que tudo explodisse literalmente. Foi quando o cliente processou o empreiteiro por neglig\u00eancia.<br \/>\u00a0<br \/><strong>A \u00faltima palavra<\/strong><br \/>\u00a0<br \/>Se algu\u00e9m naquela sala entendeu o poder da organiza\u00e7\u00e3o de maneira adequada, talvez voc\u00ea nunca tenha ouvido falar da Deepwater Horizon. Se fosse esse o caso, a pior coisa que teria acontecido seria um cliente levar seu neg\u00f3cio para outro lugar.<br \/>\u00a0<br \/>Como um bom l\u00edder resumiu o caso tr\u00e1gico: \u201cMelhor perder um cliente do que perder uma vida\u201d.<br \/>\u00a0<br \/>Paul Balmert<br \/>Abril de 2021<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t<\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Este m\u00eas, Paul analisa A Crucial Conversation, uma conversa particular do mundo real, para entender a din\u00e2mica em jogo, especialmente aquelas cruciais para mandar as pessoas para casa com vida e bem. Ele faz um mergulho profundo no poder da organiza\u00e7\u00e3o presente nessas conversas. Se mais l\u00edderes entendessem esse poder, talvez nunca tiv\u00e9ssemos ouvido falar dos eventos de 20 de abril de 2010.<\/p>","protected":false},"author":1,"featured_media":2238,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"site-sidebar-layout":"default","site-content-layout":"default","ast-site-content-layout":"default","site-content-style":"default","site-sidebar-style":"default","ast-global-header-display":"","ast-banner-title-visibility":"","ast-main-header-display":"","ast-hfb-above-header-display":"","ast-hfb-below-header-display":"","ast-hfb-mobile-header-display":"","site-post-title":"","ast-breadcrumbs-content":"","ast-featured-img":"","footer-sml-layout":"","ast-disable-related-posts":"","theme-transparent-header-meta":"default","adv-header-id-meta":"","stick-header-meta":"default","header-above-stick-meta":"","header-main-stick-meta":"","header-below-stick-meta":"","astra-migrate-meta-layouts":"default","ast-page-background-enabled":"default","ast-page-background-meta":{"desktop":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center 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