{"id":1933,"date":"2020-09-30T14:06:50","date_gmt":"2020-09-30T18:06:50","guid":{"rendered":"https:\/\/balmert.com\/?p=1933"},"modified":"2020-09-30T14:32:23","modified_gmt":"2020-09-30T18:32:23","slug":"individual-accountability","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/balmert.com\/pt\/2020\/09\/30\/individual-accountability\/","title":{"rendered":"Responsabilidade Individual"},"content":{"rendered":"
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"Algu\u00e9m tem que ir para a cadeia, Ben."<\/p>

\u00a0 \u00a0 \u00a0~ Agente especial Peter Sadusky<\/div>
\u00a0<\/div>
\u00a0<\/div>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t
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Algo d\u00e1 errado, algu\u00e9m faz algo errado e o chefe acaba na berlinda. \u00c9 uma sensa\u00e7\u00e3o que todo supervisor no planeta conhece muito bem. Se fazer voc\u00ea mesmo fosse uma op\u00e7\u00e3o, coisas como essa nunca aconteceriam.<\/p>

Mas n\u00e3o \u00e9, ent\u00e3o coisas como essa acontecem.<\/p>

De vez em quando, o CEO \u00e9 o chefe sendo criticado por algo que n\u00e3o teve nada a ver com o que fez de errado. Tenho certeza de que eles n\u00e3o sentem nada diferente de voc\u00ea: "Se eu tivesse feito isso, isso nunca teria acontecido." Mas eles n\u00e3o fizeram, e aconteceu.\u00a0<\/p>

A \u00fanica coisa diferente quando o CEO est\u00e1 na berlinda \u00e9 o tamanho e o escopo do que deu errado: isso supera tudo o que j\u00e1 deu errado no seu setor de neg\u00f3cios.\u00a0\u00a0<\/p>

Caso em quest\u00e3o: no in\u00edcio deste ano, uma enorme empresa de capital aberto, expandindo uma de suas minas, literalmente explodiu um dos s\u00edtios arqueol\u00f3gicos mais hist\u00f3ricos do continente australiano. A propriedade que eles mineram pertence aos povos ind\u00edgenas e o local cont\u00e9m literalmente milhares de locais historicamente significativos a serem preservados e protegidos. Mas os mais significativos de todos - dois abrigos de rocha com mais de 40.000 anos na \u00e1rea de expans\u00e3o - n\u00e3o estavam na lista protegida.<\/p>

Grande erro.<\/p>

A expans\u00e3o da mina avan\u00e7ou; foi apenas quando as cargas explosivas foram colocadas perto dos abrigos de pedra que algu\u00e9m na gest\u00e3o percebeu o que estava para acontecer! A essa altura, era tarde demais para fazer qualquer coisa com seguran\u00e7a al\u00e9m de detonar.<\/p>

Grande erro, mas dificilmente um acidente. Havia um plano executado exatamente como planejado.\u00a0<\/p>

Sem surpresa, o p\u00fablico ficou indignado. Da\u00ed a manchete do Wall Street Journal: \u201cCEO vai renunciar em meio \u00e0 precipita\u00e7\u00e3o sobre a destrui\u00e7\u00e3o de antigos abrigos de rocha. Os investidores pressionaram para que os l\u00edderes seniores fossem responsabilizados pela destrui\u00e7\u00e3o das cavernas. \u201d\u00a0<\/p>

Fale sobre ser responsabilizado! Ent\u00e3o, vamos?\u00a0<\/p>

Voc\u00ea sabe, falar sobre ser responsabilizado.<\/p>

Crime e puni\u00e7\u00e3o<\/strong><\/p>

Cada vez que leio uma hist\u00f3ria como essa, n\u00e3o consigo deixar de pensar em uma cena favorita do filme, Tesouro Nacional. Os bandidos estavam conspirando para roubar a Declara\u00e7\u00e3o de Independ\u00eancia de sua vitrine nos Arquivos Nacionais. Ent\u00e3o, o her\u00f3i peculiar da hist\u00f3ria, Ben, o roubou primeiro.\u00a0<\/p>

No final do filme, o tesouro nacional foi devolvido ao seu leg\u00edtimo dono - o governo dos Estados Unidos. Mas um crime foi cometido e, como o agente do FBI explicou, "Algu\u00e9m tem que ir para a cadeia, Ben."<\/p>

Cadeia, hein? Fale sobre ser responsabilizado.<\/p>

Bem, tenho certeza de que, na sua organiza\u00e7\u00e3o, ser responsabilizado n\u00e3o envolve a entrega de macac\u00f5es de pris\u00e3o a canalhas. Nos termos familiares de gest\u00e3o industrial, \u00e9 conhecido como a\u00e7\u00e3o corretiva, disciplina positiva ou a\u00e7\u00e3o administrativa como a perda de compensa\u00e7\u00e3o de incentivo.\u00a0<\/p>

Ali\u00e1s, esse \u00faltimo \u00e9 exatamente o que a diretoria da empresa tinha em mente como meio de lidar com o erro. Mas seus chefes - os acionistas - n\u00e3o estavam comprando. Isso exigiu uma a\u00e7\u00e3o mais dr\u00e1stica tomada pelo presidente: \u201cOuvimos as preocupa\u00e7\u00f5es de nossas partes interessadas de que a falta de responsabilidade individual mina a ... capacidade de reconstruir a confian\u00e7a e avan\u00e7ar.<\/p>

Responsabilidade: algu\u00e9m tem que ir para a cadeia.<\/p>

Se voc\u00ea fizesse uma pesquisa com l\u00edderes industriais sobre o significado de responsabilidade, a grande maioria concordaria: \u201cSer respons\u00e1vel \u00e9 apenas uma forma educada de descrever a puni\u00e7\u00e3o. Quando algu\u00e9m faz algo errado, tem que haver um pre\u00e7o a pagar. \u201d<\/p>

Voc\u00ea n\u00e3o precisa fazer essa pesquisa; Eu j\u00e1 tenho. Perguntou a dezenas de milhares de l\u00edderes como voc\u00ea. Ser honesto aqui - o que chamo de Princ\u00edpio do Di\u00e1logo Honesto - a opini\u00e3o consensual de seus colegas em todo o mundo \u00e9 que a responsabilidade tem a ver com as consequ\u00eancias. Esse Presidente, o Conselho e essas partes interessadas concordariam. Da\u00ed o apelo \u00e0 responsabiliza\u00e7\u00e3o.<\/p>

Para ser honesto, sou de opini\u00e3o que ser responsabilizado n\u00e3o significa nada assim.<\/p>

Voc\u00ea pode muito bem discordar. Se voc\u00ea fizer isso, pelo menos n\u00e3o confunda seus seguidores sendo educado. Siga o Princ\u00edpio do Di\u00e1logo Honesto e diga a eles diretamente: \u201cGente, se voc\u00ea cometer erros, ser\u00e1 responsabilizado, o que significa simplesmente que ter\u00e1 muitos problemas comigo e com nossos chefes. Alguma pergunta?"<\/p>

Duvido que voc\u00ea receba algum.\u00a0<\/p>

Erros foram cometidos<\/strong><\/p>

Na esteira de um grande erro, um Conselho demite seu CEO. Isso com certeza mostrou a essas partes interessadas que algu\u00e9m era respons\u00e1vel! Isso pode deixar os acionistas e partes interessadas menos infelizes - n\u00e3o consigo imaginar ningu\u00e9m feliz - mas n\u00e3o ajuda em nada para que um erro como esse n\u00e3o aconte\u00e7a novamente. O novo CEO ter\u00e1 que descobrir isso, ou ent\u00e3o acabar\u00e1 sendo o respons\u00e1vel ap\u00f3s o pr\u00f3ximo grande erro.<\/p>

Mas com toda a justi\u00e7a, algu\u00e9m n\u00e3o pode pagar um pre\u00e7o - er, ser responsabilizado - sem que o chefe entenda o que ele fez de errado. O Conselho n\u00e3o argumentaria contra isso: antes de agir, eles encomendaram uma investiga\u00e7\u00e3o. \u201cEstamos determinados a aprender as li\u00e7\u00f5es deste evento para que a destrui\u00e7\u00e3o de locais de patrim\u00f4nio de excepcional import\u00e2ncia arqueol\u00f3gica e cultural ... nunca aconte\u00e7a novamente.\u201d\u00a0<\/p>

O Conselho educadamente as chamou de \u201cli\u00e7\u00f5es\u201d, mas sendo honesto, s\u00e3o erros. Erros foram cometidos, e muitos deles:<\/p>

  • Os padr\u00f5es de gest\u00e3o de risco n\u00e3o foram seguidos.<\/li>
  • As considera\u00e7\u00f5es sobre o patrim\u00f4nio n\u00e3o receberam a prioridade que deveriam ter.<\/li>
  • Os planos n\u00e3o foram total e completamente compartilhados com os propriet\u00e1rios de terras.<\/li>
  • Novas descobertas de pesquisas n\u00e3o foram reconhecidas, compartilhadas e tratadas.<\/li>
  • Diferentes partes da empresa tiveram acesso a diferentes informa\u00e7\u00f5es.<\/li>
  • Silos dentro da empresa impediam que os problemas fossem gerenciados adequadamente nas fun\u00e7\u00f5es corporativas.\u00a0<\/li>
  • A remo\u00e7\u00e3o de informa\u00e7\u00f5es do sistema de gerenciamento de informa\u00e7\u00f5es criou um ponto cego.<\/li>
  • Quest\u00f5es significativas n\u00e3o foram encaminhadas para a ger\u00eancia - pelo menos n\u00e3o at\u00e9 que fosse tarde demais para fazer alguma coisa a respeito da situa\u00e7\u00e3o.<\/li><\/ul>

    Inverta qualquer um desses, o grande erro teria sido evitado em primeiro lugar ou detectado antes que fosse tarde demais.<\/p>

    Mas n\u00e3o foi.\u00a0<\/p>

    O que agora?<\/strong><\/p>

    Aqui est\u00e1 um caso cl\u00e1ssico em que algo de ruim acontece, uma investiga\u00e7\u00e3o segue e as descobertas revelam como e por que - e quem. O relat\u00f3rio cont\u00e9m uma longa lista de como e por que.<\/p>

    Quanto a quem, \u00e9 gest\u00e3o. Com descobertas como essas, como a falha poderia ser diferente? Cuja fun\u00e7\u00e3o \u00e9 garantir que os padr\u00f5es sejam seguidos, a prioridade \u00e9 dada ao que \u00e9 definido como a prioridade, os planos s\u00e3o comunicados \u00e0s partes interessadas, novas informa\u00e7\u00f5es importantes s\u00e3o comunicadas, aqueles que precisam de informa\u00e7\u00f5es obt\u00eam o que precisam, quest\u00f5es significativas s\u00e3o escaladas e s\u00eanior a ger\u00eancia sabe o que est\u00e1 acontecendo?\u00a0<\/p>

    Esse \u00e9 o trabalho da administra\u00e7\u00e3o. Este parece um caso cl\u00e1ssico de "normaliza\u00e7\u00e3o de desvios". Muitos exemplos em que as opera\u00e7\u00f5es com uma cultura de normaliza\u00e7\u00e3o de desvios para problemas menores se encontraram lidando com um desastre: Challenger, Bhopal, Columbia, Deepwater.\u00a0<\/p>

    Ent\u00e3o, quem \u00e9 o respons\u00e1vel?<\/p>

    \u00c9 a\u00ed que as coisas ficam turvas. Essas defici\u00eancias e erros ocorreram ao longo de mais de uma d\u00e9cada; eles aconteceram sob a vigil\u00e2ncia de v\u00e1rios gerentes, muitos dos quais h\u00e1 muito tempo deixaram de cena, tornando imposs\u00edvel atribuir a culpa a qualquer gerente, ou mesmo a v\u00e1rios.\u00a0\u00a0<\/p>

    Parece cultura, n\u00e3o \u00e9? De acordo com o relat\u00f3rio: \u201cEstruturas e sistemas de trabalho operam dentro e s\u00e3o dependentes de uma estrutura mais ampla da cultura de trabalho.\u201d\u00a0<\/p>

    A cultura ataca novamente. \u00c9 uma pena que eles n\u00e3o possam mandar cultura para a cadeia: isso iria mostrar a eles, n\u00e3o \u00e9?\u00a0<\/p>

    Compreendendo a responsabilidade<\/strong><\/p>

    Deixaremos que o presidente, o conselho e o novo CEO descubram como mudar a cultura da empresa para que algo assim n\u00e3o aconte\u00e7a novamente. Conseguir isso nunca \u00e9 f\u00e1cil, porque eles estar\u00e3o assumindo a cultura.<\/p>

    Eu deveria dizer, \u201csua cultura\u201d. Cada organiza\u00e7\u00e3o tem sua cultura. O que torna a mudan\u00e7a cultural t\u00e3o dif\u00edcil \u00e9 que, para a cultura mudar, todos t\u00eam que mudar. O que significa que o l\u00edder respons\u00e1vel deve mudar a todos, a gest\u00e3o em particular.<\/p>

    Mas isso n\u00e3o \u00e9 problema seu.<\/p>

    Voc\u00ea est\u00e1 interessado em fazer a diferen\u00e7a e ficar longe da berlinda onde lidera. Se voc\u00ea quiser ter sucesso nisso, faria bem em entender o que \u00e9 ser "responsabilizado"\u00a0devemos\u00a0<\/em>significa - porque \u00e9 muito importante para o desempenho. Voc\u00ea tamb\u00e9m precisa saber como responsabilizar adequadamente algu\u00e9m quando erros s\u00e3o cometidos. Nem t\u00e3o dif\u00edcil, mas ambos s\u00e3o muito diferentes do que a maioria dos l\u00edderes pensa. Vamos cobrir o b\u00e1sico.<\/p>

    Comecemos pelo princ\u00edpio: para responsabilizar algu\u00e9m, voc\u00ea tem que saber que um erro foi cometido. E quem cometeu esse erro.<\/p>

    Se voc\u00ea n\u00e3o sabe quem fez algo errado, n\u00e3o pode responsabilizar ningu\u00e9m. E se voc\u00ea n\u00e3o sabe que algo deu errado, voc\u00ea nem sabe que algu\u00e9m pode precisar ser responsabilizado.<\/p>

    Isso \u00e9 \u00f3bvio. Mas se \u201cIsso nunca aconteceu\u201d for a norma, voc\u00ea estar\u00e1 limitado a investigar erros descobertos por outra pessoa, como o cliente ou o chefe. Se voc\u00ea mesmo tirar um tempo para investig\u00e1-los.\u00a0<\/p>

    Voc\u00ea pode ver o problema - o seu problema.<\/p>

    Volte e leia aquela lista de erros cometidos pelos gerentes da mineradora: \u00e9 imposs\u00edvel que essas defici\u00eancias n\u00e3o estivessem produzindo muitos pequenos erros e problemas. Lidar com os pequenos problemas quando eles aconteciam pode ter evitado que o grande erro acontecesse.<\/p>

    Li\u00e7\u00e3o n\u00famero um: analise seus pequenos problemas como se fossem grandes problemas.<\/p>

    Em seguida, n\u00e3o pense que \u201cser responsabilizado\u201d significa puni\u00e7\u00e3o.<\/p>

    A puni\u00e7\u00e3o est\u00e1 sofrendo consequ\u00eancias por causa do mau comportamento. Todos os pais no planeta sabem que existem situa\u00e7\u00f5es em que uma boa dose de consequ\u00eancias negativas \u00e9 necess\u00e1ria para mudar o comportamento. Se voc\u00ea acha que algu\u00e9m precisa sentir o efeito das consequ\u00eancias para evitar cometer o mesmo erro novamente, a decis\u00e3o \u00e9 sua.<\/p>

    S\u00f3 n\u00e3o chame isso de \u201cser responsabilizado\u201d porque, se o fizer, estar\u00e1 abrindo m\u00e3o do poder encontrado no processo de responsabilizar algu\u00e9m.<\/p>

    Ent\u00e3o, qual \u00e9 exatamente esse processo?<\/p>

    Pense em responsabilizar algu\u00e9m como uma conversa dif\u00edcil, conduzida pelo l\u00edder quando um seguidor comete o tipo de erro que requer mais do que apenas corrigir o comportamento. Voc\u00ea saber\u00e1 quando for necess\u00e1rio.<\/p>

    Quanto ao que est\u00e1 nessa conversa, n\u00e3o \u00e9 t\u00e3o complicado: o que algu\u00e9m fez que n\u00e3o deveria; o dano que o erro causou e o dano que o erro pode ter causado; o que se espera que algu\u00e9m fa\u00e7a e o que \u00e9 obrigado a fazer; o que pode acontecer se o erro acontecer novamente; finalmente, o que \u00e9 necess\u00e1rio para garantir que a situa\u00e7\u00e3o n\u00e3o se repita.<\/p>

    Essa \u00e9 a ess\u00eancia de responsabilizar algu\u00e9m. N\u00e3o \u00e9 uma conversa curta, mas n\u00e3o \u00e9 mandar ningu\u00e9m para a cadeia. \u00c9 um processo que os melhores l\u00edderes t\u00eam feito h\u00e1 anos ... d\u00e9cadas.\u00a0<\/p>

    Pratique-o regularmente, quando pequenos erros s\u00e3o cometidos, voc\u00ea pode apenas evitar ficar na berlinda por um grande erro.<\/p>

    Paul Balmert
    Setembro de 2020<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t<\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    Neste m\u00eas, Paul fala sobre ser responsabilizado. Ele explora equ\u00edvocos comuns sobre responsabilidade e o que isso significa para voc\u00ea fazer seu trabalho. Ele examina uma manchete recente sobre um CEO em crise. Ele fornece uma melhor compreens\u00e3o da responsabilidade e nos deixa alguns bons conselhos.<\/p>","protected":false},"author":1,"featured_media":1934,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"site-sidebar-layout":"default","site-content-layout":"default","ast-site-content-layout":"default","site-content-style":"default","site-sidebar-style":"default","ast-global-header-display":"","ast-banner-title-visibility":"","ast-main-header-display":"","ast-hfb-above-header-display":"","ast-hfb-below-header-display":"","ast-hfb-mobile-header-display":"","site-post-title":"","ast-breadcrumbs-content":"","ast-featured-img":"","footer-sml-layout":"","ast-disable-related-posts":"","theme-transparent-header-meta":"default","adv-header-id-meta":"","stick-header-meta":"default","header-above-stick-meta":"","header-main-stick-meta":"","header-below-stick-meta":"","astra-migrate-meta-layouts":"default","ast-page-background-enabled":"default","ast-page-background-meta":{"desktop":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center 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