{"id":1616,"date":"2010-06-30T14:00:10","date_gmt":"2010-06-30T18:00:10","guid":{"rendered":"https:\/\/balmert.com\/?p=1616"},"modified":"2023-05-31T08:41:05","modified_gmt":"2023-05-31T12:41:05","slug":"organization-power","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/balmert.com\/pt\/2010\/06\/30\/organization-power\/","title":{"rendered":"Poder da organiza\u00e7\u00e3o"},"content":{"rendered":"<div data-elementor-type=\"wp-post\" data-elementor-id=\"1616\" class=\"elementor elementor-1616\" data-elementor-post-type=\"post\">\n\t\t\t\t\t\t<section class=\"elementor-section elementor-top-section elementor-element elementor-element-3776612 elementor-section-boxed elementor-section-height-default elementor-section-height-default\" data-id=\"3776612\" data-element_type=\"section\" data-e-type=\"section\">\n\t\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-container elementor-column-gap-default\">\n\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-column elementor-col-100 elementor-top-column elementor-element elementor-element-a64faf3\" data-id=\"a64faf3\" data-element_type=\"column\" data-e-type=\"column\">\n\t\t\t<div class=\"elementor-widget-wrap elementor-element-populated\">\n\t\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-element elementor-element-18a16b5 elementor-widget elementor-widget-text-editor\" data-id=\"18a16b5\" data-element_type=\"widget\" data-e-type=\"widget\" data-widget_type=\"text-editor.default\">\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-widget-container\">\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t<p style=\"text-align: center;\"><em>\u201cO autocrata da R\u00fassia possui mais poder do que qualquer outro homem na terra; no entanto, ele n\u00e3o pode parar um espirro. \u201d<\/em><\/p><p style=\"text-align: right;\">~ Mark Twain<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t<section class=\"elementor-section elementor-top-section elementor-element elementor-element-a655b2e elementor-section-boxed elementor-section-height-default elementor-section-height-default\" data-id=\"a655b2e\" data-element_type=\"section\" data-e-type=\"section\">\n\t\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-container elementor-column-gap-default\">\n\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-column elementor-col-100 elementor-top-column elementor-element elementor-element-c938632\" data-id=\"c938632\" data-element_type=\"column\" data-e-type=\"column\">\n\t\t\t<div class=\"elementor-widget-wrap elementor-element-populated\">\n\t\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-element elementor-element-82e7a96 elementor-widget elementor-widget-text-editor\" data-id=\"82e7a96\" data-element_type=\"widget\" data-e-type=\"widget\" data-widget_type=\"text-editor.default\">\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-widget-container\">\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t<p>Imagine que voc\u00ea \u00e9 o CEO de uma das maiores roupas industriais do mundo. Comando de todos os recursos que sua empresa tem \u00e0 sua disposi\u00e7\u00e3o, que faz de voc\u00ea um l\u00edder muito poderoso. Claro, \u00e9 um trabalho dif\u00edcil, mas ouvi dizer que o sal\u00e1rio \u00e9 fant\u00e1stico. Voc\u00ea estaria preparado financeiramente para a vida.<\/p>\n<p>Al\u00e9m disso, voc\u00ea pode colocar todo o poder que possui para resolver os problemas dos quais se queixa h\u00e1 anos. Sim, esses problemas. Bom l\u00edder que voc\u00ea \u00e9, armado com o poder da organiza\u00e7\u00e3o que voc\u00ea tem, \u00e9 exatamente isso que voc\u00ea faria. L\u00e1 vai voc\u00ea.<\/p>\n<p>Certa manh\u00e3, o telefone toca. Dizer que as not\u00edcias do outro lado n\u00e3o s\u00e3o boas \u00e9 um eufemismo. \u00c9 mais como o telefonema do inferno: houve um acidente horr\u00edvel; causou um vazamento enorme; pessoas foram mortas; o p\u00fablico est\u00e1 indignado. Como CEO, \u00e9 o seu pior pesadelo.<\/p>\n<p>Voc\u00ea consegue imaginar algo assim? Certamente voc\u00ea pode. De fato\u2026<\/p>\n<p>Mas n\u00e3o v\u00e1 em frente. O acidente que tenho em mente aconteceu vinte e cinco anos atr\u00e1s. O CEO na parte receptora da not\u00edcia foi Warren Anderson. Sua empresa era a Union Carbide Corporation. Minha antiga companhia. O acidente envolveu um vazamento em uma pequena f\u00e1brica de produtos qu\u00edmicos que nem estava funcionando naquele momento. A localiza\u00e7\u00e3o: uma cidade na \u00cdndia chamada Bhopal.<\/p>\n<p>Foi um daqueles eventos com nomes que abalaram o mundo industrial.<\/p>\n<p>Voc\u00ea sabia que Warren Anderson visitou Bhopal logo ap\u00f3s a trag\u00e9dia? Para ver o que ele, poderoso l\u00edder que ele era, poderia fazer para mitigar os danos. Nesse ponto, n\u00e3o havia muito que um CEO pudesse fazer.<\/p>\n<p>Ah, e sua recompensa por ser um cara de p\u00e9? As autoridades locais o colocaram em pris\u00e3o domiciliar, dizendo que ele era o respons\u00e1vel pelo acidente. Um quarto de s\u00e9culo depois, quase 90 anos e com problemas de sa\u00fade, Warren Anderson ainda enfrenta a possibilidade de julgamento.<\/p>\n<p>Um CEO, pronto para a vida?<\/p>\n<p><strong>Quem tem poder?<\/strong><\/p>\n<p>A moral desta hist\u00f3ria n\u00e3o \u00e9 fazer voc\u00ea se sentir melhor por n\u00e3o conseguir chegar ao topo de sua roupa. Poucos preciosos o fazem. Ou para convenc\u00ea-lo de que, se voc\u00ea chegar ao topo, \u00e9 melhor fazer isso em uma empresa que n\u00e3o tem o potencial de matar pessoas.&nbsp;<\/p>\n<p>Obviamente, toda empresa tem esse potencial.<\/p>\n<p>N\u00e3o, o ponto abordado aqui tem a ver com quem tem o poder de fazer uma diferen\u00e7a real na determina\u00e7\u00e3o de quem vai para casa em seguran\u00e7a - e quem n\u00e3o. E por que o poder nas organiza\u00e7\u00f5es \u00e9 t\u00e3o comumente incompreendido por quem est\u00e1 olhando de fora - e por dentro, olhando para cima.<\/p>\n<p>Voc\u00ea conhece a teoria do poder da organiza\u00e7\u00e3o. \u00c9 encontrado no modelo da pir\u00e2mide da organiza\u00e7\u00e3o: quanto mais alto voc\u00ea sobe, menos l\u00edderes existem e mais poder cada um exerce. Sentado no auge, est\u00e1 o l\u00edder com mais poder de qualquer pessoa na organiza\u00e7\u00e3o, seja seu t\u00edtulo Fara\u00f3, Papa, Presidente, Primeiro Ministro - ou Presidente do Conselho.<\/p>\n<p>Essa \u00e9 a sabedoria convencional.<\/p>\n<p>\u00c0s vezes, a sabedoria convencional est\u00e1 certa quanto ao dinheiro. Como o valor de &quot;liderar pelo exemplo&quot;. \u00c9 o princ\u00edpio mais antigo de lideran\u00e7a do planeta, mas ainda \u00e9 o melhor. Se todo l\u00edder liderasse fielmente pelo exemplo, o mundo seria um lugar melhor - e mais seguro. Mas n\u00f3s, l\u00edderes, somos humanos, e alguns de n\u00f3s, l\u00edderes, somos humanos demais.<\/p>\n<p>Por outro lado, \u00e0s vezes a sabedoria convencional est\u00e1 muito errada. Quando \u00e9 esse o caso, o que as pessoas pensam est\u00e1 errado. N\u00e3o \u00e9 apenas o pensamento que est\u00e1 errado; assim como as a\u00e7\u00f5es que s\u00e3o baseadas nesse pensamento. Se voc\u00ea quer ser inteligente e bem-sucedido, precisa descobrir quando a sabedoria convencional est\u00e1 certa - e quando n\u00e3o est\u00e1. O professor Frank Miller me ensinou isso h\u00e1 quase quarenta anos.<\/p>\n<p>De vez em quando, os eventos descobrem a resposta certa para voc\u00ea. Tudo que voc\u00ea precisa fazer \u00e9 prestar aten\u00e7\u00e3o. Grandes acidentes como Bhopal lan\u00e7am muita luz sobre a quest\u00e3o de quem tem poder - no que se refere \u00e0 seguran\u00e7a.<\/p>\n<p><strong>Poder - e Responsabilidade<\/strong><\/p>\n<p>No cen\u00e1rio da organiza\u00e7\u00e3o, poder \u00e9 a capacidade de fazer o que voc\u00ea deseja que aconte\u00e7a. Isso \u00e9 f\u00e1cil de entender. As pessoas pensam que o CEO, sentado no topo da pir\u00e2mide, tem bastante poder.<\/p>\n<p>Tente se colocar no lugar de um CEO - ap\u00f3s um grande acidente. O CEO queria que esse acidente acontecesse? Claro que n\u00e3o. Mas, como o Autocrat de Twain, ele se mostrou incapaz de det\u00ea-lo. Ent\u00e3o, quanto poder ele efetivamente exerce? N\u00e3o muito.<\/p>\n<p>Se ele n\u00e3o conseguiu parar, isso o torna respons\u00e1vel pelo que deu errado?<\/p>\n<p>Agora h\u00e1 uma pergunta interessante. \u00c9 dificilmente acad\u00eamico. Warren Anderson foi respons\u00e1vel pelo acidente em Bhopal? Ele n\u00e3o estava l\u00e1: ele n\u00e3o &quot;fez&quot; ele mesmo. Voc\u00ea sabe disso. Por outro lado, ele era o CEO da empresa; as pessoas que trabalhavam para ele fizeram algo para causar o acidente.<\/p>\n<p>A resposta para a pergunta: &quot;Ele era respons\u00e1vel?&quot; depende de como voc\u00ea define a palavra respons\u00e1vel. Na sequ\u00eancia de um acidente, voc\u00ea n\u00e3o \u00e9 o \u00fanico que tem uma opini\u00e3o. Existe o tribunal da opini\u00e3o p\u00fablica: todos aqueles que est\u00e3o de fora que t\u00eam uma opini\u00e3o. Voc\u00ea sabe como eles pensam: o CEO \u00e9 respons\u00e1vel - esteja ele no local ou n\u00e3o - porque aconteceu no rel\u00f3gio dele.<\/p>\n<p>\u00c9 por isso que liderar - particularmente em algo importante como seguran\u00e7a - \u00e9 um trabalho t\u00e3o dif\u00edcil. Todo l\u00edder precisa responder por tudo o que acontece em sua \u00e1rea de responsabilidade. Soa familiar? Quanto mais alto voc\u00ea for na organiza\u00e7\u00e3o, maior ser\u00e1 essa \u00e1rea. O cara no topo \u00e9 respons\u00e1vel por tudo o que acontece na organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n<p>Ele sabe disso.<\/p>\n<p><strong>Poder para as pessoas<\/strong><\/p>\n<p>Agora, a ponto de entender o poder e a seguran\u00e7a da organiza\u00e7\u00e3o - enviar todos para casa vivos e bem no final de cada dia: quem tem o poder de impedir que um acidente aconte\u00e7a?<\/p>\n<p>N\u00e3o obstante a sabedoria convencional, o CEO realmente tem muito pouco poder para impedir que acidentes aconte\u00e7am. Caso contr\u00e1rio, os acidentes teriam parado de acontecer h\u00e1 muito tempo. Por uma longa lista de raz\u00f5es, nenhum CEO deseja que acidentes aconte\u00e7am.<\/p>\n<p>Na realidade, existe um v\u00e1cuo de poder no topo: os principais l\u00edderes geralmente se sentem impotentes para tornar suas empresas seguras - n\u00e3o importa o quanto tentem. \u00c9 certo que nem todos os l\u00edderes tentam o m\u00e1ximo que deveriam. E sim, \u00e0s vezes o que o cara no topo faz - ou n\u00e3o faz - contribui diretamente para as causas de um acidente. Voc\u00ea precisa analisar profundamente todos os fatores em jogo para ver como um l\u00edder pode ter contribu\u00eddo para um acidente. Mas h\u00e1 muitos casos em que um l\u00edder tentou fazer todas as coisas certas, e um acidente ainda aconteceu.<\/p>\n<p>O que sugere que voc\u00ea precisa procurar em outro lugar da organiza\u00e7\u00e3o para descobrir quem realmente tem o poder real. Um bom candidato: o cara com as \u201cm\u00e3os nas ferramentas\u201d e o l\u00edder da linha de frente. Eles geralmente s\u00e3o aqueles com a melhor capacidade de impedir que um acidente aconte\u00e7a. Eles est\u00e3o l\u00e1 em cena; eles sabem o que est\u00e1 acontecendo; eles fazem algumas das escolhas mais importantes sobre ferramentas, m\u00e9todos, procedimentos, equipamentos, habilidades e qualifica\u00e7\u00f5es daqueles que fazem o trabalho. O tipo de assuntos importantes que determinam quem vai para casa em seguran\u00e7a - e quem n\u00e3o.<\/p>\n<p>Isso \u00e9 muito poder!<\/p>\n<p><strong>Tornando a sabedoria convencional<\/strong><\/p>\n<p>Os grandes acidentes provam consistentemente a sabedoria convencional sobre poder errado. S\u00e3o os caras na base da pir\u00e2mide da organiza\u00e7\u00e3o que det\u00eam o maior poder da organiza\u00e7\u00e3o. Muito mais poder do que eles jamais imaginaram.<\/p>\n<p>Mas n\u00e3o \u00e9 assim que a maioria das pessoas nas organiza\u00e7\u00f5es pensa. Porque eles n\u00e3o pensam assim, eles n\u00e3o agem assim. Isso se torna a realidade deles. Se algu\u00e9m n\u00e3o acha que tem poder, tamb\u00e9m pode n\u00e3o ter nenhum. Eles agir\u00e3o como &quot;\u00c9 a decis\u00e3o de outra pessoa&quot; e &quot;Apenas siga as ordens&quot; ou &quot;Fa\u00e7a as coisas da mesma maneira que sempre foram feitas&quot;. Quando isso \u00e9 realidade, ningu\u00e9m tem poder.<\/p>\n<p>Imagine isso.<\/p>\n<p><strong>A \u00faltima palavra<\/strong><\/p>\n<p>Vinte e cinco anos atr\u00e1s, um executivo de petr\u00f3leo me disse: &quot;Quanto mais voc\u00ea se aproxima da cabe\u00e7a do po\u00e7o, mais seguran\u00e7a no emprego tem&quot;. O mesmo vale para a seguran\u00e7a: quanto mais pr\u00f3ximo voc\u00ea estiver do trabalho, mais poder ter\u00e1. Essa n\u00e3o \u00e9 a sabedoria convencional - mas \u00e9 a realidade.<\/p>\n<p>Por que n\u00e3o come\u00e7ar a agir como se voc\u00ea tivesse esse poder?<\/p>\n<p>Se voc\u00ea o fizesse, ficaria surpreso com a quantidade de energia que teria. Se todos come\u00e7assem a agir como se tivessem poder, voc\u00ea ficaria surpreso com a seguran\u00e7a do mundo do trabalho.<\/p>\n<p>Qual \u00e9 exatamente o que um CEO gostaria que acontecesse em primeiro lugar.<\/p>\n<p>Imagine isso.<\/p>\n<p>Paul Balmert<\/p>\n<p>Junho de 2010<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t<\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>No Managing Safety Performance News\u2122 deste m\u00eas, Paul examina o poder da organiza\u00e7\u00e3o. Ele olha para quem tem o poder de fazer a diferen\u00e7a, mandando as pessoas para casa vivas e bem no final do dia. E por que o poder nas organiza\u00e7\u00f5es \u00e9 t\u00e3o comumente mal compreendido. 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