{"id":1418,"date":"2005-01-07T16:52:13","date_gmt":"2005-01-07T21:52:13","guid":{"rendered":"https:\/\/balmert.com\/?p=1418"},"modified":"2019-02-14T16:59:44","modified_gmt":"2019-02-14T21:59:44","slug":"biggest-mistake-number-6","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/balmert.com\/pt\/2005\/01\/07\/biggest-mistake-number-6\/","title":{"rendered":"Maior erro n\u00famero 6"},"content":{"rendered":"
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Maior erro n\u00famero 6: medir o desempenho da seguran\u00e7a de maneira diferente do resto da empresa<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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\u201cSe voc\u00ea n\u00e3o consegue medir, n\u00e3o consegue administrar\u201d.<\/em><\/p>

~ Peter Drucker<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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As pessoas que executam as opera\u00e7\u00f5es - fabrica\u00e7\u00e3o do produto, entrega do servi\u00e7o, manuseio dos materiais - s\u00e3o realmente de classe mundial quando se trata de medir o desempenho de seus neg\u00f3cios. Eles s\u00e3o todos os detalhes importantes de quanto, qu\u00e3o bem, com que freq\u00fc\u00eancia. Se a opera\u00e7\u00e3o estiver funcionando bem, eles podem dizer o porqu\u00ea; se n\u00e3o for, eles sabem tudo sobre os problemas. Tudo faz parte do funcionamento do neg\u00f3cio.<\/p>

Isso nos lembra de atletas de classe mundial como Tiger Woods, e como eles entendem exatamente o que est\u00e3o fazendo.<\/p>

N\u00e3o \u00e9 exatamente uma coincid\u00eancia que a sofistica\u00e7\u00e3o e o n\u00edvel de intensidade da medi\u00e7\u00e3o de desempenho que vemos nas opera\u00e7\u00f5es correspondam ao regime de medi\u00e7\u00e3o de atletas de classe mundial. Nem sempre foi assim. Nos \u00faltimos trinta anos - a carreira profissional de nossa gera\u00e7\u00e3o de gerentes - as opera\u00e7\u00f5es de neg\u00f3cios e o atletismo competitivo testemunharam uma revolu\u00e7\u00e3o na pr\u00e1tica da medi\u00e7\u00e3o de desempenho.<\/p>

Durante a maior parte do s\u00e9culo 20, os atletas de competi\u00e7\u00e3o aprenderam a jogar copiando o que os outros faziam. Eles iriam melhorar isso pela combina\u00e7\u00e3o de seu pr\u00f3prio talento natural, conversas com outros jogadores e tentativa e erro durante a pr\u00e1tica.<\/p>

Na d\u00e9cada de 1970, a tecnologia come\u00e7ou a entrar na equa\u00e7\u00e3o. A maioria pensaria que a tecnologia mais revolucion\u00e1ria era o pr\u00f3prio equipamento. Claro, o equipamento desempenha um papel - em esportes como golfe e salto com vara - mas n\u00e3o no beisebol, nata\u00e7\u00e3o ou atletismo. O mais interessante - e dir\u00edamos mais poderoso - efeito da tecnologia sobre o desempenho atl\u00e9tico tem sido a medi\u00e7\u00e3o, avalia\u00e7\u00e3o e treinamento.<\/p>

O v\u00eddeo em c\u00e2mera lenta de alta resolu\u00e7\u00e3o deu aos treinadores a capacidade de discernir os movimentos finos e as posi\u00e7\u00f5es corporais que s\u00e3o respons\u00e1veis por uma parte significativa do desempenho esportivo. No campo de pr\u00e1tica e na competi\u00e7\u00e3o, a medi\u00e7\u00e3o completa e exaustiva de todos os aspectos do desempenho se tornou comum. N\u00e3o se trata mais apenas do placar: no futebol, os n\u00fameros de desempenho aos quais os treinadores est\u00e3o prestando aten\u00e7\u00e3o s\u00e3o m\u00e9tricas como ganho m\u00e9dio na primeira descida, ganho m\u00e9dio por passe tentado e a propor\u00e7\u00e3o de corridas para passes.<\/p>

Para os atletas individuais, o gin\u00e1sio foi rebatizado de centro de fitness, onde voc\u00ea encontrar\u00e1 praticamente todos os atletas de competi\u00e7\u00e3o em todos os esportes do mundo. (OK, vamos deixar o boliche fora dessa lista. Algumas coisas nunca v\u00e3o mudar.) Nos esportes de equipe, a medi\u00e7\u00e3o do desempenho individual por esporte e posi\u00e7\u00e3o agora \u00e9 o padr\u00e3o. A for\u00e7a da parte superior do corpo \u00e9 medida por supino para atacantes de linha; velocidade na corrida de 40 jardas para linebackers e wide receivers; salto vertical para jogadores de basquete.<\/p>

Enquanto os atletas usavam a medi\u00e7\u00e3o para melhorar drasticamente, aqueles de n\u00f3s nas opera\u00e7\u00f5es faz\u00edamos exatamente o mesmo, seguindo a mesma abordagem. Nossa vers\u00e3o de v\u00eddeo em c\u00e2mera lenta de alta resolu\u00e7\u00e3o era a tecnologia de computador. Fizemos grande uso do microchip para melhorar o desempenho de nossos equipamentos e de nosso pessoal. Nossos treinadores e treinadores foram alguns dos melhores c\u00e9rebros que podem ser encontrados no mundo da melhoria da qualidade, reengenharia de processos de trabalho e gest\u00e3o de neg\u00f3cios: nomes como Deming, Drucker e Campy.<\/p>

\u00c9 uma \u00f3tima hist\u00f3ria, da qual podemos nos orgulhar.<\/p>

Como todos n\u00f3s sab\u00edamos que a parte mais importante de nosso trabalho como gerentes era mandar as pessoas para casa em seguran\u00e7a, voc\u00ea pensaria que a pr\u00f3xima coisa em que aplicar\u00edamos o que aprendemos sobre medi\u00e7\u00e3o de desempenho seria gerenciar a seguran\u00e7a.<\/p>

Embora isso fa\u00e7a todo o sentido, n\u00e3o \u00e9 o que a maioria de n\u00f3s fazia.<\/p>

Medindo: Neg\u00f3cios e Seguran\u00e7a

<\/strong><\/h4>

Claro, mantivemos muitos n\u00fameros e estat\u00edsticas sobre como estava nosso desempenho em seguran\u00e7a. Tomamos muitas decis\u00f5es com base no que pens\u00e1vamos que os n\u00fameros nos diziam. As diferen\u00e7as entre a forma como usamos as medidas de desempenho para o neg\u00f3cio e como usamos os n\u00fameros para gerenciar a seguran\u00e7a foram surpreendentes.<\/p>

As medidas de neg\u00f3cios s\u00e3o f\u00e1ceis de entender; as medidas de seguran\u00e7a, n\u00e3o.<\/strong><\/p>

Poder\u00edamos ter explicado facilmente qualquer uma de nossas medidas de desempenho empresarial para nossos filhos e filhas da quinta s\u00e9rie. A produ\u00e7\u00e3o \u00e9 medida em barris, caminh\u00f5es, caixas e p\u00e9s. O custo \u00e9 medido em d\u00f3lares e comparado aos or\u00e7amentos; qualidade pelo n\u00famero de produtos em conformidade e reclama\u00e7\u00f5es de clientes; cronograma em horas, marcos e porcentagem conclu\u00edda.<\/p>

Cada um de nossos filhos poderia entender essas medidas. Mais importante, nossos funcion\u00e1rios tamb\u00e9m.<\/p>

Quanto \u00e0 seguran\u00e7a, vivemos e morremos pela taxa total de frequ\u00eancia de les\u00f5es registr\u00e1veis.<\/p>

As taxas de frequ\u00eancia podem ser uma \u00f3tima ideia para a equipe de seguran\u00e7a ou o presidente da empresa, mas eram praticamente in\u00fateis para muitos de n\u00f3s no trabalho. Primeiro, h\u00e1 a quest\u00e3o do que \u00e9 considerado les\u00e3o? Acontece que existem volumes escritos sobre esse, muito disso em regulamenta\u00e7\u00f5es governamentais que se parecem com o c\u00f3digo tribut\u00e1rio.<\/p>

Se tiver um acidente em nosso departamento, algu\u00e9m ter\u00e1 que calcular uma taxa de frequ\u00eancia para n\u00f3s. Nosso n\u00famero foi de zero a sessenta mais r\u00e1pido do que um carro esporte roubado. Isso porque as taxas s\u00e3o calculadas com base nas horas-homem trabalhadas, o que equivale aproximadamente a acidentes por 100 trabalhadores por ano. Raramente t\u00ednhamos cem pessoas trabalhando nesse posto, ou com les\u00e3o logo no final do ano.<\/p>

Claro, colocar\u00edamos a taxa na placa no port\u00e3o para que todos pudessem ver. E at\u00e9 mesmo pagar b\u00f4nus com base na taxa. Mas apenas os caras do Safety Office poderiam nos dizer o que a taxa realmente significava.<\/p>

Que tipo de medida de desempenho \u00e9 essa?<\/p>

Todos nas opera\u00e7\u00f5es marcam pontos para o neg\u00f3cio; o escrit\u00f3rio de seguran\u00e7a nos diz como est\u00e1vamos indo bem em seguran\u00e7a.<\/strong><\/p>

A cada turno, nossa equipe somava seus n\u00fameros de desempenho de neg\u00f3cios. Como ajudaram a coletar os dados, eles sabiam tudo sobre os n\u00fameros e os motivos pelos quais eram o que eram. Se voc\u00ea tiver alguma d\u00favida sobre a produ\u00e7\u00e3o ou remessas de ontem, pode pegar o telefone e perguntar ao cara da linha de produ\u00e7\u00e3o ou do dep\u00f3sito qual \u00e9 a hist\u00f3ria. Ele contaria tudo sobre as raz\u00f5es pelas quais a produ\u00e7\u00e3o aumentou ou as remessas diminu\u00edram.<\/p>

Nosso departamento de seguran\u00e7a contou os n\u00fameros de desempenho de seguran\u00e7a. Eles obteriam os relat\u00f3rios m\u00e9dicos; relat\u00f3rios de acidentes e quase acidentes, registros de treinamento; e despesas m\u00e9dicas da seguradora. Em seguida, eles relatariam os resultados para n\u00f3s, gerentes.<\/p>

Esse processo geralmente deixava o resto da organiza\u00e7\u00e3o fora do circuito. Ser\u00edamos os primeiros a ouvir sobre problemas e tend\u00eancias, e n\u00e3o ter\u00edamos ningu\u00e9m para perguntar sobre as tend\u00eancias ou o que realmente estava acontecendo. Que tipo de sistema \u00e9 esse?<\/p>

Para o neg\u00f3cio, t\u00ednhamos muitas coisas para contar; por seguran\u00e7a, muitas vezes contamos zeros. <\/strong><\/p>

Contamos a produ\u00e7\u00e3o em unidades, libras, barris, p\u00e9s, d\u00f3lares e milhas. Havia muitos deles para contar: todos trabalharam muito e produziram muito. Contar itens era uma grande parte de nossas vidas, como deveria.<\/p>

Felizmente, raramente t\u00ednhamos algo para contar para o desempenho de seguran\u00e7a. Pessoas entravam, trabalhavam e voltavam para casa em seguran\u00e7a no final do dia. S\u00e3o boas not\u00edcias em todos os aspectos, mas nos deixaram contando muitos zeros.<\/p>

Os zeros ficam bem no placar. Eles n\u00e3o s\u00e3o muito \u00fateis para dizer se nosso desempenho estava melhorando ou piorando. Far\u00edamos um longo per\u00edodo sem ferimentos. Ent\u00e3o, bam, em quest\u00e3o de algumas semanas, vemos alguns ferimentos e isso faria com que a taxa de ferimentos disparasse. Est\u00e1vamos indo muito bem ou p\u00e9ssimo, e nunca pod\u00edamos prever, com base no n\u00famero de les\u00f5es, o que aconteceria no futuro.<\/p>

Todos sabiam distinguir o bom do mau desempenho para a empresa; por seguran\u00e7a, \u00e0s vezes n\u00e3o t\u00ednhamos certeza de qual dire\u00e7\u00e3o era para cima. <\/strong><\/p>

Operado por algumas semanas consecutivas com menos do que a capacidade, todos na empresa sabiam que havia um problema de produ\u00e7\u00e3o. Se consegu\u00edssemos ficar abaixo do or\u00e7amento, \u00e9ramos her\u00f3is. Quando o n\u00famero de reclama\u00e7\u00f5es de clientes diminuiu, todos n\u00f3s vimos isso como um bom desenvolvimento que acabaria por aparecer nas vendas e nos lucros.<\/p>

Para algumas de nossas medidas de seguran\u00e7a, o bom e o ruim n\u00e3o eram t\u00e3o claros. Digamos, por exemplo, os momentos em que o n\u00famero de quase-acidentes estava aumentando: isso significava que est\u00e1vamos indo para um grande problema? N\u00f3s, gerentes, nunca concordamos com a resposta a essa pergunta. Metade de n\u00f3s disse, "cuidado" e a outra metade disse "boas not\u00edcias".<\/p>

Se dissermos que a frequ\u00eancia \u00e0s reuni\u00f5es de seguran\u00e7a est\u00e1 caindo, devemos nos preocupar com a possibilidade de sofrer um acidente? Todos conheciam a rela\u00e7\u00e3o entre a reclama\u00e7\u00e3o do cliente e as vendas, mas nunca t\u00ednhamos certeza sobre a rela\u00e7\u00e3o entre reuni\u00f5es de seguran\u00e7a e les\u00f5es.<\/p>

Nas opera\u00e7\u00f5es, se n\u00e3o tiv\u00e9ssemos dados suficientes para saber o que fazer, colet\u00e1vamos mais dados. Por seguran\u00e7a, normalmente agir\u00edamos com base nos dados que t\u00ednhamos.<\/strong><\/p>

Quando t\u00ednhamos problemas de produ\u00e7\u00e3o ou de qualidade do produto, sempre fomos r\u00e1pidos em chamar os especialistas. Eles sabiam como vasculhar os dados e encontrar a causa do problema. Se a causa n\u00e3o pudesse ser encontrada, eles sairiam e coletariam mais dados at\u00e9 que tivessem as informa\u00e7\u00f5es de que precisavam.<\/p>

Quando se tratava de problemas de seguran\u00e7a, parecia que nunca precis\u00e1vamos chamar especialistas. Ou colete mais dados. Ou admita que a resposta n\u00e3o foi \u00f3bvia. N\u00f3s, gerentes, sempre estivemos certos de que sab\u00edamos qual era o problema e como corrigi-lo.<\/p>

Ou assim pensamos.<\/p>

Em retrospecto, dever\u00edamos ter seguido nossa abordagem de medir a qualidade do produto, a satisfa\u00e7\u00e3o do cliente e a confiabilidade. Isso teria tornado nossas vidas muito mais simples e provavelmente ter\u00edamos obtido melhores resultados com menos esfor\u00e7o.<\/p>

\u00c9 um dos maiores erros que n\u00f3s, gerentes, cometemos.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t<\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

As pessoas que dirigem as opera\u00e7\u00f5es - produzindo o produto, prestando o servi\u00e7o, manipulando os materiais - s\u00e3o realmente de primeira classe quando se trata de medir o desempenho de seus neg\u00f3cios. 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