“Na batalha entre você e o mundo, aposte no mundo”.”
~Dave Barry
Pergunte a uma sala de treinamento cheia de líderes da linha de frente quais são seus desafios de segurança mais difíceis e, às vezes, eles incluirão “Cultura” na lista. “Estamos travando uma batalha difícil para fazer nosso pessoal… (preencha a lacuna: relatar quase acidentes, reduzir o ritmo, correr menos riscos). Essa não é a cultura daqui.”
Tenho certeza de que você é perfeitamente capaz de preencher essa lacuna — para a sua empresa.
Essa diferença — parte do tempo versus o tempo todo — deve-se, em grande parte, à perspectiva. Vista da sede, a cultura parece uma floresta: não se trata do que uma ou duas pessoas estão fazendo, mas do que centenas e milhares deveriam estar fazendo. Do ponto de vista do supervisor da linha de frente, todos os dias ele encara diretamente cerca de vinte sequoias que tenta, com muito empenho, fazer agir da maneira certa.
Especialmente quando o supervisor dele está fora da unidade, participando de um workshop sobre liderança em segurança.
Seja como for, a cultura é um desafio de segurança para o qual a visão do líder da linha de frente é a mais útil — e correta. E para o qual a visão da alta liderança costuma apresentar uma falha muito significativa.
Quer uma prova?
Deveria querer. Continue lendo: cultura não é pouca coisa.
“A cultura devorou nossa reputação corporativa”
Essas palavras exatas serviram de título para um artigo sobre cultura escrito por Lou Gerstner para o Wall Street Journal. Quando se trata de experiência e credibilidade, o Sr. Gerstner tem ambas de sobra: foi CEO da RJR Nabisco e da IBM, fazendo um trabalho excelente à frente de uma empresa de biscoitos e de uma empresa de computadores. O homem sabe administrar!
O Sr. Gerstner pegou a caneta (ou, mais provavelmente, colocou os dedos no teclado. Afinal, foi um homem da IBM por mais de uma década.) para contestar o que certo CEO de banco de varejo, prestes a deixar o cargo, disse sobre um fracasso de grande repercussão ocorrido no ano anterior entre os escalões inferiores de seu banco:
“Ao descrever o que causou um recente fiasco no banco de varejo, o CEO afirmou que os funcionários deixaram de honrar a cultura do banco. Eles não fizeram o que pedimos, ou seja, ‘colocar o cliente em primeiro lugar’.”
Gerstner prosseguiu: “Esta não é a primeira vez que vejo líderes empresariais culparem uma falha na ‘cultura’ por grandes deficiências no desempenho de suas empresas.”
Pense nisto: aqui temos um ex-CEO de grande projeção criticando outro CEO (na época, ainda no cargo) por jogar seus funcionários aos leões. Por não “honrarem a cultura”. E no Wall Street Journal, nada menos. Quase uma declaração de guerra.
Estou pensando em convidar cada um deles para escrever um editorial em uma futura edição do MSP News sobre cultura corporativa — e SEGURANÇA. Se aceitarem, meu desafio de segurança mais difícil será garantir que ninguém se machuque.
Mas, primeiro, eles terão de chegar a um acordo sobre uma definição comum — e de bom senso — para cultura. Pelo que li, eles não estão em sintonia. Nem de longe.
Cultura?
Neste lado: o CEO do banco, que considera que cinco mil funcionários “deixaram de honrar” a cultura de seu banco, expressa em sua declaração de valores corporativos. No outro lado: o ex-CEO da empresa de computadores e biscoitos, que escreve que, se você quiser entender a verdadeira cultura, “não procure a declaração de valores no manual do novo funcionário”.
Palavras, palavras, palavras. Já chega.
Daqui em diante, ao falarmos de cultura, vamos usar esta definição simples: “Cultura é como as coisas realmente são por aqui.” Não agradeça a mim por isso: essa definição vem de Noel Tichy. Quando o assunto é cultura, Noel entende de cultura.
Você também entende. Assim como todo líder da linha de frente. É como as coisas realmente são. No mundo real. Onde você trabalha. Cultura não são palavras em um cartaz na parede. Na maioria dos lugares, a cultura não se parece em nada com o que os altos executivos desejam que ela seja… ou sequer imaginam que ela seja.
Mas ela é real. E realmente importante. E, muitas vezes, um problema real para quem é diretamente responsável por realizar o trabalho. Com segurança.
Sem falar nas pessoas no topo, que podem ficar chocadas — ou até ser demitidas, como acabou acontecendo com aquele CEO do banco de varejo — ao descobrirem como REALMENTE era a cultura de sua empresa. Aqueles cinco mil subordinados não “deixaram de honrar a cultura”. Eles eram a cultura.
Dã.
A Realidade É a Realidade
É tudo muito simples. Cultura é como as coisas realmente são. Se quiser conhecer a cultura, basta procurar por ela. Não se preocupe com os casos extremos: o que os melhores e os piores estão fazendo. Observe o que quase todos estão fazendo. Nas questões que importam para você e para a segurança. A maioria das pessoas relata quase acidentes? Enrola as mangueiras? Guarda as coisas? Segura no corrimão? Preenche cuidadosamente as listas de verificação? Segue fielmente o processo de JSA? Chega pontualmente às reuniões? Presta atenção nas reuniões de segurança?
Essas são suas “dimensões culturais” — uma expressão sofisticada para o comportamento coletivo em determinada questão. Reúna alguns dados, analise-os com honestidade e você já terá avançado bastante para conhecer sua cultura. Talvez goste do que verá; talvez não. Mas ela é o que é.
Isso não é ciência de foguetes. É ciência social.
Cultura: o Desafio!
Quando um supervisor diz: “Estou lutando contra a cultura”, ele quase sempre está certo. É como nadar contra a correnteza: lutar contra a corrente exige um enorme investimento de energia simplesmente para permanecer no mesmo lugar, quanto mais para avançar rio acima.
Por outro lado, quando um executivo diz: “Precisamos criar uma cultura na qual…”, ele quase sempre está errado. Isso porque já EXISTE uma cultura. Mas provavelmente não é a cultura que ele deseja.
Portanto, o trabalho diante do executivo é MUDAR a cultura. Um trabalho difícil, pois exige muito mais energia do que ele imagina; muitas vezes, muito mais do que está disposto a investir. Primeiro, há a energia necessária para desmantelar a cultura existente: conseguir fazer com que a maioria das pessoas “pare de fazer isso” ou “pare de fazer dessa maneira”.
Mas espere: há mais. Depois, será preciso investir ainda mais energia para remontar esses fragmentos, moldando-os no comportamento coletivo desejado — em sua empresa, praticado pela maioria das pessoas que trabalham nela.
Afinal, é isso que ela é: a empresa deles.
Caso contrário, a poderosa correnteza da cultura levará a empresa para onde ela — a cultura — quiser ir. Por conta própria.
E esse destino pode muito bem ser “contra os rochedos”. Você não quer ir para lá.
Agora você entende corretamente o desafio da cultura. E provavelmente também está com dor de cabeça.
Paul Balmert
Setembro de 2017