~Descrição do trabalho de um caddie profissional de golfe
Qual é o seu trabalho?
Se alguém lhe perguntasse isso, você teria pouca dificuldade para responder. “Sou o Supervisor de Produção da Área 7.” “Sou Supervisor de Manutenção Elétrica e de Instrumentação.” “Sou o Gerente do Departamento de Acabamento.” “Sou o Gerente da Fábrica.”
Você sabe quem é; as pessoas no trabalho sabem quem você é. É assim que você se apresenta a quem não conhece você. É o seu cargo.
Como você faz o seu trabalho?
Essa é uma pergunta completamente diferente; um tipo diferente de pergunta. É o tipo de pergunta que um de seus filhos poderia fazer à mesa do jantar, porque eles têm uma curiosidade insaciável e insistem em investigar coisas que desconhecem. No escritório, é diferente. Muito diferente.
É o tipo de pergunta que deveria ser fácil de responder; afinal, é o seu trabalho: quando você chega ao trabalho, começa a fazê-lo. Mas exatamente como?
Sentado à mesa do jantar, você tem liberdade para ser sincero: “Leio muitos e-mails, falo ao telefone e ainda há todas aquelas reuniões.” As crianças dariam risada. “Na verdade, nem vou mais às reuniões: a maioria delas acontece no meu computador.”
Ao menos essa resposta tem um mérito: um aluno do quinto ano conseguiria entendê-la. Há décadas, esse é o teste decisivo da comunicação eficaz. Alunos do quinto ano são muito inteligentes e, ao contrário dos adultos, não fingem entender algo que não entenderam. Você sabe que não deve explicar aos seus filhos o que faz usando jargão corporativo: “Garanto que as pessoas estejam devidamente alinhadas ao plano, saibam que têm autonomia e valorizem os pontos de contato. É assim que criamos sinergia em nosso espaço.”
Isso faz você se perguntar por que alguém pensaria em falar dessa maneira com qualquer pessoa.
Então, além de todas essas reuniões, e-mails e ligações, como você faz o seu trabalho?
Um dia na vida
Na época em que a reengenharia de processos estava em alta, acompanhar alguém durante o trabalho era uma técnica comum de melhoria de processos. Por exemplo, se você quisesse saber por que demorava tanto para substituir uma junta com vazamento em uma tubulação, acompanharia durante um dia o encanador industrial designado para a tarefa, registrando o tempo. “Participar da reunião de segurança.” “Procurar peças.” “Esperar transporte até a área.” “Esperar a permissão.” “Responder por telefone a perguntas sobre por que o serviço está demorando tanto.” “Receber a permissão.” Por fim, apareceria um registro dizendo: “Substituir a junta.”
Era um processo conhecido como “Um dia na vida de…”
O segredo para realmente melhorar um processo com essa abordagem era escolher um trabalho que valesse a pena aprimorar e, depois de expor todos os problemas, desenvolver uma melhoria que de fato tornasse as coisas melhores – sem causar problemas maiores.
Conheço um lugar onde a solução para esse tipo de problema de produtividade foi eliminar a exigência de permissão para tarefas simples. Brilhante! Então alguém morreu executando uma dessas tarefas de manutenção aparentemente simples, lembrando a todos que algumas coisas valem a espera.
Mas isso diz respeito à segurança versus produção; nosso interesse aqui é entender como as pessoas fazem seu trabalho, especialmente você.
Atender ao telefone, procurar peças e substituir uma junta são exemplos de atividades. As atividades mantêm as pessoas ocupadas; algumas formas são melhores que outras. “Fabricar o produto” gera valor para a empresa, enquanto “esperar” não gera nenhum. Ficar revirando tudo para tentar “encontrar uma peça” pode trazer algum benefício, mas é o tipo de coisa que pode e deve ser feita muito melhor.
Como supervisor ou gerente, suas atividades começam a responder à pergunta “como você faz o seu trabalho”. Mas isso está longe de ser uma resposta completa – ou, mais precisamente, útil. Considere a atividade corriqueira de “participar de uma reunião”.
Todo mundo participa de reuniões. Elas são um dos grandes motivos pelos quais todos estamos tão ocupados. Suponha que a reunião seja sua: qual é o seu objetivo ao realizá-la? Como você conduz a reunião de modo a atingir esse objetivo com sucesso? Em vez de ela apenas permitir que você marque a caixa: “Reunião realizada conforme exigido”.
Talvez seja bom tentar responder às duas perguntas – o quê e como – antes de realizar sua próxima Reunião Diária de Segurança. Se não conseguir responder em termos que um aluno do quinto ano possa entender, você estará apenas enganando a si mesmo.
Um dia na sua vida
Há mais de um quarto de século, realizei exatamente esse tipo de exercício de “Um dia na vida”, mas não para mim e para meu trabalho como consultor; fiz isso para o cargo mais comum do mundo industrial: o líder da linha de frente.
Em uma empresa global de manufatura, você encontrará um CEO, alguns presidentes de divisão – e mil líderes da linha de frente. É isso que quero dizer com comum: frequente e universal. Além disso, o que os líderes da linha de frente fazem para gerenciar o desempenho em segurança também é bastante universal.
Tive o privilégio de trabalhar para vários líderes da linha de frente, na época em que o cargo era chamado de Encarregado. Meu cargo era Auxiliar Geral, e acumulei a experiência de quatro verões, trabalhando de madrugada e durante o dia, em fins de semana e feriados. Mais de meio século depois, ainda consigo recitar os nomes deles, começando por meu primeiro supervisor, Andy Varab.
De perto e pessoalmente, observei exatamente o que os supervisores faziam. Bem, com exceção da parte do trabalho que ocorria antes e depois do turno, que vi mais tarde em minha carreira, quando várias centenas de supervisores estavam sob minha responsabilidade. Pela observação, ficou evidente o processo pelo qual um supervisor realmente lidera e gerencia o desempenho em segurança. Ele é mais ou menos assim:
- Conduzir a Reunião Diária de Segurança no início do dia
- Comunicar uma política de segurança nova ou revisada
- Obter uma sugestão de segurança
- Encerrada a reunião, ir ao chão de fábrica para percorrer a área
- Observar equipamentos e ferramentas
- Observar as pessoas trabalhando
- Reforçar comportamentos seguros
- Corrigir comportamentos inseguros
- Definir expectativas de desempenho
- Responder a perguntas
- Lidar com problemas
- Somar os resultados ao fim do dia e aguardar com entusiasmo o dia seguinte
Naturalmente, espera-se que os supervisores façam muitas outras coisas, desde ler os e-mails da manhã para descobrir que há um novo procedimento de segurança a ser comunicado à equipe e realizar auditorias e avaliações, sem falar nos formulários que precisam ser preenchidos e nas informações que devem ser inseridas no computador. Quando o formulário é uma Permissão de Trabalho, seu preenchimento correto pode literalmente salvar uma vida.
Em resumo, essas são as atividades que, juntas, respondem à pergunta: “Como faço o meu trabalho?”. Explique dessa forma aos seus filhos durante o jantar, e eles certamente entenderão: “Então, no trabalho, você precisa fazer as pessoas arrumarem o quarto e fazerem a lição de casa?”
Basicamente.
Quanto ao treinamento
Aplicar a técnica de “Um dia na vida de…” à função do supervisor é esclarecedor: as atividades centrais de liderança e gestão – o como – tornam-se evidentes e, sob certos aspectos, bastante simples. Mas, ao fazer isso, surge uma segunda pergunta: como você aprende a executar corretamente essas atividades? O trabalho de um líder abrange um amplo espectro, que inclui conduzir reuniões eficazes, gerenciar mudanças, observar e analisar pessoas e coisas, orientar e motivar liderados e monitorar o desempenho em segurança.
Você não mandaria um encanador industrial trocar uma vedação sem ter certeza de sua competência, mandaria? Por que seu trabalho deveria ser tratado de forma diferente?
Não, não deveria. Mas, na maioria dos lugares por onde passei ao longo do último meio século, a resposta sincera a essa pergunta tem sido: “As atividades de gestão e liderança são tratadas de forma diferente. Você não precisa receber treinamento nem ter sua qualificação avaliada para realizá-las.”
Se você estava plenamente treinado e qualificado e se sentia competente para liderar e gerenciar o desempenho em segurança no dia em que foi promovido a supervisor, considere-se uma pessoa de sorte.
Quanto ao motivo pelo qual a prática comum tem sido confiar na esperança como processo de desenvolvimento, posso apresentar várias hipóteses:
- As habilidades de liderança não são tão importantes.
- Qualquer pessoa promovida a uma posição de liderança já possui todas as habilidades necessárias para ter sucesso.
- Liderança é mais arte do que ciência. Não há nada que possa ser ensinado, apenas aprendido.
- Os líderes não querem treinamento ou acham que não precisam de ajuda.
- O desempenho em segurança já é o melhor possível.
Deve haver uma razão. Talvez a explicação seja tão simples quanto: “Nunca parei realmente para pensar em como faço meu trabalho e no que é necessário para fazê-lo bem.”
Argumentos a favor do treinamento
Quando se trata de entender como fazer seu trabalho e ser capaz de executar as atividades certas da maneira correta, os líderes realmente não são diferentes de seus liderados. Liderar e gerenciar bem o desempenho em segurança se resume a práticas. As práticas de liderança e gestão de segurança envolvem “o que fazer” e “como fazer”.
Há uma enorme diferença entre executar uma prática eficaz e esperar que algo talvez funcione. Se você é líder, certifique-se de receber a ajuda de que precisa.
Encerro aqui minha argumentação.
Paul Balmert
Agosto de 2024