Não é apenas mais um ano que está chegando ao fim, mas também mais uma década!
É claro que você pode estar lendo isto e pensando: “Qual é a grande importância disso?” Se estiver, considere-se uma pessoa de sorte: tomando emprestada uma frase de Jay-Z, “Seu futuro está à sua frente”. Porque, para você, está mesmo. Mas não para mim, pelo menos não no sentido pretendido por essa frase.
Minha carreira industrial remonta ao fim dos anos 60, o que significa que estou encerrando minha sexta década de trabalho no maravilhoso mundo da indústria. Isso se traduz em “muito passado, mas não muito futuro”.
Ao escrever a última edição das Notícias para encerrar mais uma década no mundo do trabalho, é impossível não refletir sobre tudo o que aconteceu ao longo de todos esses anos e, em particular, durante a última década. Mesmo que sua carreira tenha começado nesta década e seu futuro realmente esteja à sua frente, não é má ideia dedicar algum tempo à reflexão e à análise cuidadosas.
É outra maneira de aprender e, acredite, há muito a aprender sobre a gestão do desempenho em segurança.
Acontecimentos de Destaque
Como dois aparadores de livros, esta década começou e terminou com acontecimentos de grande repercussão diretamente relacionados à segurança industrial. Em abril de 2010, ocorreu a perda da Deepwater Horizon. Em 2019, toda a frota de aeronaves Boeing 737 Max ficou impedida de voar após dois acidentes, causados por falhas no projeto das aeronaves, que tiraram 346 vidas. Setores diferentes, locais diferentes, fatos diferentes e causas-raiz diferentes podem levar à conclusão de que eles têm pouco ou nada em comum.
Pense assim e você deixará de perceber algumas lições de importância vital.
Nos dois casos, as pressões empresariais levaram os líderes a tomar decisões que envolviam riscos significativos à segurança. Na vida real, esses riscos se transformaram em acontecimentos que custaram vidas humanas. Também houve perda de patrimônio e danos ao nome e à reputação de duas marcas industriais conhecidas no mundo inteiro. E, quando a poeira baixou, dois CEOs estavam procurando novos empregos.
Comprovando mais uma vez que um desempenho ruim em segurança é ruim para as pessoas, ruim para os negócios e ruim para as carreiras.
Que líder não sabe disso? Isso nos faz pensar por que algum líder assumiria voluntariamente o compromisso de fazer algo que coloca em risco a vida humana, a empresa e sua própria carreira. O fato de isso acontecer é algo sobre o qual todo líder precisa refletir. A menos que algum líder esteja perfeitamente disposto a “ser aquele sujeito”.
Como coisas assim acontecem, nas últimas duas décadas temos apresentado em todo o mundo o que chamamos de “A Defesa da Segurança”. Essa “Defesa” se resume a um conjunto simples de fatos incontestáveis sobre a gestão do desempenho em segurança: um desempenho ruim em segurança é ruim para os negócios, pior para as carreiras e ainda pior pelos efeitos que uma lesão grave pode ter sobre todas as razões que levam alguém a se levantar e ir trabalhar pela manhã. O contrário também já se mostrou verdadeiro.
Ainda não conheci nenhum líder, em lugar algum do planeta, que não saiba disso. Mas, no mínimo, eles agora têm um nome para aquilo que sabem: a Defesa da Segurança.
Quanto ao motivo pelo qual a Defesa não leva todos os líderes a sempre fazer a coisa certa, ofereço esta explicação. No calor da batalha, quando a pressão de metas empresariais como custos, prazos e clientes parece ser o mais importante, é possível perder a Defesa de vista.
Pensar que “isso NUNCA vai acontecer” não ajuda. Tecnicamente, pensar assim é “atribuir probabilidade zero à ocorrência de um evento”.
Em resumo: no mínimo, os casos da Deepwater e do 737 Max são lembretes importantes aos líderes sobre a Defesa da Segurança e a natureza do risco industrial.
Seu Dom
A melhor coisa que um líder pode fazer é garantir que todos os que trabalham para ele voltem para casa vivos e bem ao final de cada dia. Esse é o “presente da segurança”. Em minhas viagens, vejo líderes oferecendo esse presente o tempo todo.
Em um mundo perfeito, todos os que trabalham para um líder que alcança essa meta — dano zero — diriam regularmente: “Obrigado, chefe”. Se as pessoas não precisassem da ajuda do chefe para trabalhar com segurança — muitas vezes, de muita ajuda do chefe —, todos estariam seguros simplesmente porque ninguém quer se machucar.
É tão óbvio, não é?
Já que estamos falando de presentes e líderes, há outro presente que precisa ser mencionado. Mais do que mencionado: esse presente deve ser compreendido e plenamente valorizado pelo que é e pelo que significa. Acredite em mim: é um presente enorme!
Esse presente: ser líder.
Vou presumir que, pelo fato de você estar lendo esta edição das Notícias, você seja um líder. Você faz ideia de quanto é especial? Seus liderados fazem. É por isso que seguem você.
Suponho que seja possível argumentar que ser líder é um presente dado pelos liderados: eles escolheram seguir você. É claro que talvez você esteja pensando que seus liderados não têm escolha: alguém nomeou você como chefe deles, e eles têm de fazer o que você mandar. Ou sofrer as consequências.
Isso é verdade — até certo ponto. Mas, como alguém certa vez observou sabiamente para mim e para uma sala cheia de supervisores: “Nem todo supervisor é líder. E nem todo líder é supervisor”.
Portanto, vamos nos concentrar nos verdadeiros líderes da organização, começando por você.
Isso é algo que faço regularmente desde muito tempo atrás, quando eu era um Auxiliar Geral de dezoito anos, designado para o Turno da Meia-Noite e trabalhava para um líder da linha de frente cujo cargo era Encarregado. Nos anos seguintes, conheci facilmente mil líderes pelo primeiro nome — às vezes porque trabalhei para eles — e os observei de perto.
Sim, existe uma curva de distribuição quanto à eficácia deles, mas a influência exercida pelos melhores sobre as pessoas reais que os seguiam era simplesmente impressionante! Um poder incrível é conferido aos líderes.
Quanto a quem ou o que lhes dá esse poder, escolha: (a) os liderados ou (b) o talento inato.
Dito isso, seja qual for o nível de talento, a influência de um líder está em “o que ele faz” e “como faz isso”. Essa é a prática da liderança. Passe algum tempo com os melhores líderes, observe-os em ação e preste muita atenção, como eu fiz, e você verá que os líderes fazem certas coisas e as fazem de determinada maneira. Em uma palavra, isso é prática. A maneira como fazem perguntas, por exemplo: perguntas investigativas, que estimulam a reflexão, do tipo “vamos entender isto”.
A boa notícia para aqueles de nós que talvez não tenham tanto dom ou talento para liderar é que essas práticas podem ser estudadas, aprendidas e colocadas em prática. Ao fazer isso, qualquer pessoa pode liderar melhor.
E Agora, Para Onde?
O último ponto da última edição das Notícias desta década se resume a duas palavras: para onde agora?
Se você é líder e, em particular, um daqueles que são excelentes em liderar, o que fará com esse dom especial que recebeu? De certo modo, seus liderados estão esperando para ver….. e seguir sua liderança.
Então, para onde agora?
Para onde você quer conduzir seus liderados? O que deseja que eles façam?
Há uma escolha nisso: é a escolha do líder. Ao relembrar seis décadas de líderes e liderança, fica evidente que alguns líderes fizeram boas escolhas e outros não. Peter Drucker chamou o segundo grupo de “deslíderes”. O Sr. Drucker sabia usar as palavras e, nossa, como essa palavra diz tanto.
Mas eu também incluiria nessa combinação os muitos líderes realmente bons que permanecem à margem. Receberam tanto talento, mas não estão dispostos a se comprometer com algo, a se destacar e liderar. Meu palpite é que “seguir a corrente para evitar conflitos” — tomando emprestada uma frase de Sam Rayburn — era mais importante do que fazer a coisa certa e promover uma mudança.
O que eles não perceberam foi que seus liderados notaram e realmente estavam seguindo o exemplo deles.
Esta edição das Notícias terminará com uma pergunta simples: como líder, para onde você quer conduzir esses excelentes liderados na próxima década?
Se agora você está pensando em liderar pessoas para que façam coisas que produzam uma mudança, nada é mais importante do que fazer a diferença garantindo que todos voltem para casa vivos e bem ao final de cada dia!
Paul Balmert
Dezembro de 2019