“Uma meta sem um plano é apenas um sonho.”
~Hank Haney
Depois de passar os primeiros trinta anos da minha carreira profissional do seu lado desta relação — como funcionário, supervisor e gerente —, sei como isso funciona: três semanas após o início do ano, o ritmo já está a todo vapor. E as festas de fim de ano? Quase esquecidas, com exceção das contas, empilhadas à espera de pagamento.
É a vida, no ritmo da vida. Meu conselho é aproveitar cada momento que lhe é dado. O tempo passa num piscar de olhos.
Hora da minha primeira pergunta para você no ano novo: qual é o seu plano? O instrutor de golfe Hank Haney lembra regularmente aos seus alunos: “Uma meta sem um plano é apenas um sonho.”
Quanto à meta, quando se trata de gerenciar o desempenho de segurança, ainda não conheci um líder que não tivesse exatamente o mesmo objetivo: todos voltarem para casa vivos e bem ao final de cada dia. Os líderes nem sempre dão o mesmo nome a isso: às vezes, chamam de zero lesões, zero acidentes, dano zero ou simplesmente segurança. Mas é tudo a mesma coisa: todos chegam, fazem seu trabalho e voltam para casa em condições pelo menos tão boas quanto aquelas em que estavam quando chegaram ao trabalho.
Quanto ao grau de sucesso no alcance dessa meta, há diversas maneiras de determiná-lo. A taxa de lesões é o denominador comum, a métrica utilizada por líderes no mundo inteiro. Apesar de todas as suas falhas, o uso dessa métrica oferece um benefício significativo: qualquer líder do planeta pode comparar seu desempenho com o de qualquer outro líder e de sua organização.
Peter Drucker observou certa vez: “As empresas não competem. Os gerentes competem.” Quando se trata de gerenciar o desempenho de segurança, poucas palavras foram tão verdadeiras. Em qualquer setor, as empresas partem dos mesmos insumos: regras, processos, equipamentos e recursos humanos — ou seja, pessoas. Mas, em termos de resultados — desempenho —, existe uma enorme diferença entre os melhores, os medianos e os que estão no fim da fila.
Sendo assim, a taxa de lesões alcançada por qualquer organização reflete o valor agregado pelos líderes que administram o negócio. Basta observar qualquer uma dessas comparações de referência do desempenho de segurança entre empresas para ficar surpreendentemente evidente que alguns gerentes agregam muito mais valor à segurança do que outros!
Nesse aspecto, os dados dizem muito.
Espero que este seja o momento em que você diga: “Sou apenas um dos líderes da minha empresa e comando minha equipe. No ano passado, ninguém da minha equipe se machucou.” Espero que você possa dizer isso.
Mas isso foi no ano passado. E neste ano? Qual é o seu plano?
Uma meta sem um plano realmente é apenas um sonho.
Seus problemas com as estatísticas
Se você é um dos muitos supervisores que comandam equipes ao redor do mundo nas quais todos voltaram para casa em segurança em cada dia de trabalho do ano passado, parabéns: essa é a tarefa mais importante que qualquer líder precisa cumprir. Quando se consideram os riscos envolvidos — todas aquelas diferentes coisas capazes de causar danos, desde materiais altamente perigosos até ferramentas manuais —, manter as pessoas seguras não é uma façanha pequena.
Mas também é fácil que esses números induzam os líderes ao erro, especialmente no nível dos departamentos e das equipes. Resumindo, as pessoas são alvos difíceis de atingir, e pode ser preciso muita coisa para que alguém realmente se machuque. Estatisticamente, os erros de alvo são muito mais prováveis do que os acertos.
E a diferença entre um acerto e um erro geralmente é uma questão de tempo e lugar, o que a torna um evento aleatório. Ou seja, sorte.
Se você é líder em uma organização razoavelmente segura, isso significa que o percentual de pessoas que se machucam ao longo de um ano é pequeno: algo como 2%, 1% ou 0,5%. Se você comanda uma equipe de 20 pessoas e faz um trabalho mediano na gestão do desempenho de segurança, estatisticamente, na maioria dos anos ninguém da sua equipe deverá se machucar.
Quando alguém se machuca, já é tarde demais para fazer algo que impeça o ocorrido. Isso aponta para outro problema com as estatísticas de segurança: saber em que direção caminha o desempenho de segurança da sua equipe — se está melhorando, permanecendo igual ou piorando. Uma estatística de importância vital para todo líder.
Se este é o momento em que você diz: “É isso que os indicadores antecedentes de nossa unidade, divisão ou empresa nos mostram”, tenho mais uma pergunta sobre essas estatísticas: como supervisor responsável por uma equipe, você consegue determinar para onde sua equipe está caminhando ao analisar esses números? Provavelmente não, pois seus números estão misturados aos de todos os outros supervisores.
Por mais importantes que esses indicadores antecedentes possam ser para outra pessoa, se você é um líder de linha de frente responsável por uma equipe, eles provavelmente não lhe dizem o que você precisa saber sobre a sua equipe.
Muito provavelmente, você tem um problema com as estatísticas. E praticamente todos os líderes de linha de frente do planeta também têm.
De quem é o plano?
Nas organizações industriais do mundo inteiro, existe uma cadeia de comando. O supervisor responde a um superintendente. O superintendente responde a um gerente. O gerente responde a um diretor. O diretor responde a um vice-presidente. O vice-presidente responde a um presidente. O presidente responde ao principal executivo. O principal executivo responde a um conselho de administração ou proprietário. As metas não são definidas isoladamente: precisam estar alinhadas em todos os níveis da cadeia de comando.
Nenhuma novidade nisso: todo líder que trabalha para qualquer organização do mundo entende isso perfeitamente.
Quanto ao alinhamento das metas, na segurança ele é o melhor possível: todos querem que todos os demais voltem para casa vivos e bem. Quando se trata da meta zero, existe de fato um verdadeiro alinhamento. A única possibilidade de desalinhamento seria algum supervisor considerar aceitável que as pessoas se machucassem.
Na prática, a questão não é a meta, mas o plano para alcançá-la. Faça a pergunta “Qual é o seu plano?” e muitos líderes responderão: “Pergunte ao meu chefe. Isso não é responsabilidade minha.”
O supervisor observa que o departamento tem um plano de segurança. O gerente do departamento observa que a unidade tem um plano de segurança. O líder da unidade observa que a divisão tem um plano. O gerente da divisão observa que a corporação tem um plano.
Então, de quem é o plano? É o plano de outra pessoa.
O alinhamento com o plano ao longo de toda a cadeia de comando é uma daquelas práticas empresariais que todas as organizações……bem, praticam. Todas as escolas de negócios ensinam: desenvolva o plano e obtenha alinhamento com ele. Os executivos lembram a todos: “Não podemos ter silos e não toleraremos anarquia.”
Tudo isso faz perfeito sentido. Mas, quando se trata de segurança, existe uma falha nessa lógica. E uma falha que está longe de ser irrelevante para a meta de todo líder: mandar todos para casa vivos e bem ao final de cada dia.
Qual é o desafio?
O mesmo instrutor de golfe que aconselha “Uma meta sem um plano é um sonho” também lembra regularmente aos seus alunos: “Se o seu diagnóstico não estiver correto, você não terá nenhuma chance de elaborar um plano.”
Por definição, uma organização é a soma de seus componentes. Nas organizações industriais, esses componentes têm nomes conhecidos, como produção, distribuição, manutenção e projetos de capital. Há também a geografia: fábricas, minas e regiões. É possível subir pela estrutura da organização e continuar: unidades de negócios e segmentos de produtos.
Eu prefiro descer e explorar as ramificações: na unidade TSU, há quatro turnos: A, B, C e D. No Departamento de Manutenção, há o grupo de elétrica e instrumentação, o grupo de mecânica e a equipe de serviços gerais.
Quando chega a hora de elaborar um plano de segurança, se o líder de qualquer um desses componentes — grande ou pequeno — aponta para cima e diz “Estou seguindo o plano do meu chefe”, esse líder está partindo de uma suposição: “As pessoas que lidero são iguais às de todos os demais.”
Será mesmo? As operações estão sofrendo com a alta rotatividade. A manutenção está sofrendo com o excesso de horas extras. O projeto de expansão está empregando uma nova empresa contratada. A contratada que apresentou o menor preço. Ninguém no armazém sofreu qualquer tipo de lesão de que alguém se lembre. Os difíceis desafios de segurança são evidentes: perda de experiência; treinamento; fadiga; cultura; pressão de prazos; complacência.
Igualmente evidente é o fato de que não há dois departamentos enfrentando desafios idênticos.
Qual é a chance de um “plano único para todos” funcionar?
Hora de fazer um pequeno diagnóstico
Se você está acompanhando — e tenho certeza de que está, pois quer que todos voltem para casa vivos e bem —, meu conselho é óbvio. E não é particularmente difícil de colocar em prática. Independentemente do tipo de ajuda que esteja recebendo do seu chefe, faça uma análise das pessoas sob sua esfera de influência.
Sem falar na sua área de responsabilidade.
Quais são os desafios específicos que essas pessoas enfrentam ao realizar o trabalho que fazem? Que ações você deve empreender para garantir que elas voltem para casa vivas e bem todos os dias? Com essas respostas, você terá uma meta, não um sonho.
Aí está o seu plano!
Paul Balmert
Janeiro de 2019