É um novo ano: metas definidas; planos elaborados; execução em andamento. O jogo começou!
Antes de mergulhar de cabeça na execução, vale a pena refletir sobre essas três etapas: metas, planos e execução. Juntas, elas resumem muito bem o trabalho de todos os supervisores e gerentes do planeta.
Em relação à segurança, qual é a sua meta para este ano?
Tenho certeza de que é “zero”. Ainda não encontrei um único líder em qualquer lugar do planeta que queira ver qualquer um de seus liderados sofrer algum dano. Por mais nobre que seja essa ambição, se você definiu zero como sua meta para 2020, talvez tenha um problema prático. Um problema prático caso gerencie uma operação que emprega muitas pessoas, na casa das centenas ou milhares. Alguns gerentes gerenciam. O problema: poucas organizações de grande porte alcançam um estado de zero lesões.
Não que não valha a pena buscar o zero. Mas, como prática de gestão, definir uma meta de curto prazo inalcançável não é uma boa ideia. Uma lesão em janeiro e o ano já estará perdido. Se você for inteligente — e você é —, poderá contornar o problema: diferencie uma “meta” de um “limite anual”. Por exemplo: “Nossa meta de longo prazo é zero. Neste ano, daremos o próximo passo nessa direção, reduzindo o número de casos de lesão em……..” Assim, você pode ficar com o bolo e comê-lo também.
Quanto ao que representaria uma meta de melhoria desafiadora, porém realista, para o desempenho em segurança em 2020, certamente você já descobriu.
Como você medirá seu desempenho e sua melhoria?
Sem dúvida, você elaborou um plano. Para dizer o óbvio, também é preciso medir o progresso que está fazendo. Ou que não está fazendo.
O número de lesões e/ou a taxa de frequência de lesões (que permite normalizar os dados de desempenho) é provavelmente a métrica de segurança mais usada no planeta. Alguns líderes ficam um pouco constrangidos em admitir que usam essa métrica; como uma CEO me explicou recentemente: “Sei que isso não é um indicador antecedente.” Suspeito que ela tenha ouvido os especialistas que criticam duramente os líderes que medem o desempenho em segurança dessa forma.
Eu não sou um deles. O objetivo de gerenciar o desempenho em segurança é mandar as pessoas para casa vivas e bem ao fim do dia; como seria possível não medir o desempenho com base nesse padrão?
Só não cometa o erro de pensar que uma única métrica — lesões — diz tudo o que você precisa saber sobre o desempenho em segurança. Você não depende de um único número para dizer tudo o que precisa saber sobre todas as outras funções que, juntas, compõem sua empresa, depende?
Portanto, obtenha mais números sobre segurança. Assim como você faz com tudo o mais que gerencia.
Quanto aos indicadores……
Indicadores indicando….o quê?
Há algum tempo, quando algum gênio sugeriu pela primeira vez que o universo das métricas de segurança poderia ser dividido em duas categorias — indicadores antecedentes e defasados —, todos embarcaram na ideia. Teria sido melhor se alguém tivesse parado, refletido e perguntado: “Quantas outras funções empresariais usam essa lógica para suas métricas?”
Acho que seria muito difícil encontrar uma sequer.
Quanto ao motivo, talvez seja porque os responsáveis entendiam a ciência estatística que rege as relações entre determinadas métricas. Essa é a essência de um indicador.
Na estatística, isso é conhecido como correlação (não causalidade, que é um fenômeno completamente diferente). Correlação é algo que qualquer estudante realizando um projeto de pesquisa de pós-graduação ou cientista conduzindo uma pesquisa entende perfeitamente. Você não anuncia uma relação entre métricas; você prova que existe uma relação. Provar uma correlação exige dados — normalmente muitos dados — e a aplicação de métodos estatísticos que remontam a mais de um século.
Posso falar por experiência própria sobre o assunto. Meio século atrás, cursei as disciplinas obrigatórias de estatística na graduação; mais tarde, em um projeto para uma disciplina de estatística na pós-graduação, decidi tentar estabelecer a correlação estatística entre um conjunto de métricas empresariais usadas no local onde eu trabalhava. Fui aprovado na disciplina; fracassei completamente ao tentar provar a correlação entre qualquer uma de uma longa lista de métricas de desempenho empresarial. Não havia indicadores estatisticamente válidos, antecedentes ou defasados.
Aparentemente indiferente à ciência estatística, a OSHA agora promove o uso de indicadores antecedentes — e diz que há algo errado com o principal “indicador defasado” (desculpe, não resisti a essa) conhecido como taxa de frequência de lesões registráveis. Eles escrevem: “Hoje, os profissionais de EHS continuam dependendo das taxas de lesões….e de outros indicadores defasados, apesar da crescente aceitação do fato de que essas medidas focadas em falhas são ineficazes para impulsionar esforços de melhoria contínua.”
Você provavelmente é jovem demais para perceber a ironia disso. De onde você acha que veio o termo “registrável” em Taxa de Frequência de Lesões Registráveis?
Ora, da OSHA.
A prática de contar, classificar e comunicar lesões a um órgão governamental era um elemento importante da lei original da OSHA, de 1971. Cinco décadas após o início do processo, agora eles dizem que “há uma crescente aceitação do fato de que esses esforços focados em falhas são ineficazes”?
E agora? Parar de contar, classificar e comunicar — à OSHA? De jeito nenhum.
Mas não ignore a parte sobre a “crescente aceitação do fato” nessa declaração. Fatos exigem comprovação. Onde está a prova desse fato? Ninguém deveria aceitá-lo como fato até ver as evidências que comprovam causa e efeito — ou dados estatísticos demonstrando que não existe correlação.
Até que eu veja evidências concretas, fico com meus mais de cinquenta anos de experiência no mundo real, que me provaram repetidas vezes: “Se algo não é medido, não importa.”
Visibilidade do Desempenho
Ao ler isso, você pode pensar que não reconheço o valor das métricas preditivas de segurança. De jeito nenhum. Mas sou da opinião de que o processo de gerenciamento do desempenho em segurança seria mais bem atendido se o termo “indicador antecedente” (e seu primo de primeiro grau, “defasado”) fosse eliminado do vocabulário das práticas de liderança em segurança.
Substitua-o por métrica preditiva. Assim, todos entenderão exatamente do que estão falando: um número que, de fato, prevê com confiabilidade o desempenho futuro.
Faça isso e qualquer suposta métrica preditiva ficará diretamente pressionada a cumprir o que promete. Mostre resultados — ou cale-se. Esse é o objetivo da métrica, não é?
Aqui está uma ilustração perfeita desse ponto, vinda diretamente da orientação especializada da OSHA sobre indicadores antecedentes. A OSHA sugere — afirma seria a caracterização mais precisa — que um dos “bons exemplos de indicador antecedente são os trabalhadores que participam de reuniões de segurança todos os meses”.
Suponho que estejam se referindo às reuniões mensais de segurança como as que costumávamos ter na minha antiga empresa. Trabalhe um turno de doze horas e fique mais uma hora, ou chegue uma hora antes e depois trabalhe outras doze. Na opinião de muitos, era “uma hora da minha vida que não vou recuperar”. Eu tentava evitá-las como se fossem uma praga.
Pela lógica da OSHA, aumentar o número de pessoas que participam de reuniões de segurança (ou o número de reuniões de segurança das quais as pessoas precisam participar) está altamente correlacionado a um número menor de lesões. Essa é a essência desse indicador antecedente.
Se eu soubesse que isso era verdade, toda vez que o desempenho em segurança piorasse e as lesões aumentassem, tudo o que precisaríamos fazer seria realizar mais reuniões de segurança. Sério?
É claro que você pode estar pensando que, em sua operação, mais reuniões de segurança realmente tornariam as coisas e as pessoas mais seguras. Isso destaca outro ponto importante sobre métricas preditivas: elas realmente devem ter sua confiabilidade comprovada para a sua operação, não para a de outra pessoa.
Completamente esquecida em toda a conversa sobre indicadores antecedentes e defasados está a outra função de importância vital que as métricas de segurança podem — e devem — desempenhar: fornecer dados concretos sobre o que realmente está acontecendo em todos os processos de trabalho que deveriam ser executados para ajudar a manter as pessoas seguras.
Há mais de uma década, venho chamando essa função de medição de Visibilidade do Desempenho. A Visibilidade do Desempenho mede até que ponto um líder conhece a realidade como ela realmente é. Como um líder pode gerenciar com eficácia algo tão importante quanto o desempenho em segurança se não sabe o que realmente está acontecendo? Métricas bem elaboradas e executadas ajudam a aumentar a Visibilidade do Desempenho.
Se existe uma crítica legítima ao uso da taxa de lesões — na minha opinião, existe —, é que os números brutos (ou a taxa) revelam muito pouco sobre a situação de todos os processos necessários para mandar as pessoas para casa em segurança. Presumir que a taxa de lesões mede simultaneamente tanto o desempenho final e quanto as causas do desempenho é a grande falha das métricas de segurança. A OSHA teria prestado um serviço a você e a seus colegas se tivesse enfrentado esse problema.
Suponho que essa tarefa caiba a mim.
Quando se trata de métricas, a meta que todo líder tem para a segurança — zero dano — é muito mais bem atendida quando se segue a orientação de W. Edwards Deming: “Gerencie a causa, não o resultado.”
E agora?
Com um novo ano, surge um sentimento renovado de otimismo. Serei otimista: agora você está convencido a parar de se preocupar obsessivamente com indicadores antecedentes e defasados e, em vez disso, está pronto para buscar dados mais numerosos e melhores. Dados que lhe permitirão entender o que realmente está acontecendo em sua organização e, em especial, naqueles processos de trabalho que você considera essenciais para fazer com que suas pessoas voltem para casa vivas e bem. Ou não. Conhecendo a situação desses processos de trabalho, você poderá melhorar o que precisa ser melhorado.
Você pode interpretar isso como: “melhorar a Visibilidade do Desempenho para poder gerenciar a causa”.
Se você não gostar do que os números estão dizendo, terá de encarar a pergunta: “E agora?” Você sabe que fazer a mesma coisa repetidas vezes, esperando um resultado diferente, é a definição de insanidade.
Por outro lado, é perfeitamente possível que você não tenha se convencido com tudo o que apresentei. Você está firmemente entrincheirado no grupo dos indicadores antecedentes (e, portanto, defasados). Tudo bem; se está lendo isto, pelo menos ouviu o que eu tinha a dizer.
A questão é a seguinte: mais cedo ou mais tarde, um desses indicadores antecedentes alertará você sobre um problema iminente. Se tiver certeza de que um indicador antecedente está dizendo que é apenas uma questão de tempo até o problema aparecer, você não perguntará: “E agora?”
E, se perguntar, e agora?
Deixe-me prever: você buscará dados mais numerosos e melhores para aumentar sua Visibilidade do Desempenho, especialmente em relação àqueles processos de trabalho essenciais que, em sua opinião, fazem com que suas pessoas voltem para casa vivas e bem. Ou não. Conhecendo a situação desses processos de trabalho, você melhorará o que precisa ser melhorado.
Você deve interpretar isso como: “melhorar a Visibilidade do Desempenho para poder gerenciar a causa”.
Paul Balmert
Janeiro de 2020