“Faça perguntas quando não souber a resposta. E, às vezes, quando souber.”
~Malcom Forbes
Em um workshop de liderança em segurança, um supervisor de linha de frente perguntou ao instrutor: “Meu chefe quer que eu pergunte a você: ‘O que é liderança em segurança?’”
Durante uma entrevista com um repórter de um jornal local, perguntaram a um CEO recém-nomeado: “Como você gerencia a segurança?”
Após mais uma tragédia envolvendo armas e doenças mentais, o Wall Street Journal perguntou aos seus leitores sobre a aprovação de mais leis: “Por que alguém deveria acreditar que alguma dessas soluções realmente funcionaria como pretendido?”
Três perguntas, três ambientes; todas feitas na mesma semana. Na semana passada. Três perguntas com três aspectos em comum... além de serem perguntas.
Primeiro, as três envolvem segurança, no trabalho e em público. Todos que trabalham para ganhar a vida entendem que trabalham perto de coisas — o que chamamos de perigos — que podem feri-los. Infelizmente, como aprendemos da maneira mais difícil, estar em uma sala de aula, em um cinema ou assistir a um show agora traz seu próprio perigo extremamente sério: um perigo que pode causar — e já causou — danos graves a pessoas como você e eu — e aos nossos filhos.
Não deveria ser assim, mas é o que é.
Segundo, há cerca de duas décadas, começamos a chamar esse tipo de pergunta de Perguntas Muito Boas. As PMBs são o tipo de pergunta que faz alguém parar e pensar: pensar de forma diferente; pensar melhor. É preciso dar o devido crédito: Sócrates teve essa ideia. “Não posso ensinar ninguém. Posso apenas fazê-los pensar.” O homem era um gênio e fazia perguntas extraordinárias sobre as quais as pessoas ainda conversam.
Dois mil e quinhentos anos depois, como meio de exercer influência, a técnica continua funcionando tão bem quanto sempre. Mas, se você quiser usar perguntas dessa forma, é melhor saber o que está fazendo. A maioria não sabe.
Quanto ao terceiro elemento em comum, de uma forma ou de outra, essas três perguntas tratam de execução. Execução em segurança.
Deveria Haver uma Lei
Por mais difícil que seja acreditar, houve uma época em que as leis eram poucas e raras. John D. Rockefeller, da Standard Oil, nunca infringiu uma lei — mas certamente fez com que muitas leis fossem criadas. Por um bom motivo.
Hoje, não sofremos com a falta de leis e regulamentos. Portanto, quando algo dá tão terrivelmente errado como aconteceu na Flórida, parte do processo de entender o que deu errado deveria ser perguntar: “Por que a última lei que vocês criaram não resolveu o problema? Vocês disseram que resolveria.” Não merecemos nada menos de nossos líderes.
Afinal, somos nós que vivemos expostos ao perigo.
Se o motivo pelo qual a última mudança na lei não alterou o resultado foi que algumas pessoas não cumpriram a lei, isso é um problema. Um problema de execução e da ideia de que as pessoas obedecerão à próxima lei. Então, por que alguém deveria acreditar que alguma dessas “soluções” realmente funcionaria como pretendido?
Uma Pergunta Muito Boa!
A Entrevista com o CEO
Repórteres ganham a vida fazendo perguntas. Isso os torna muito bons no processo. Descubra quem, o quê, quando, onde, como e por quê, e você terá a história. Agora, siga com a história — e não esconda a informação principal!
Você atua em outro ramo, mas, como o líder inteligente que é, provavelmente reconhece essas perguntas pelo uso que têm no seu local de trabalho. Essas seis perguntas são a essência de uma investigação, seja qual for o assunto. É simples assim: se quiser entender o que deu errado, descubra quem, o quê, quando, onde, como e por quê. Saiba isso e você terá a história.
Só não siga adiante antes de também descobrir o que fazer para garantir que isso não aconteça novamente.
Se você não fizer isso — encontrar uma boa solução —, não há realmente motivo para conduzir uma investigação. “Agora que descobri o que deu errado, não farei absolutamente nada para garantir que não aconteça novamente.” Isso significa que, na próxima vez que acontecer, qualquer pessoa que não se machucar deverá se considerar sortuda.
Acha uma loucura pensar assim? As pessoas fazem isso o tempo todo.
Recém-chegado à cidade, o CEO se senta para uma entrevista com um repórter local que sabe, de fato, que a segurança está no topo da agenda do novo CEO. É melhor que esteja: no ano passado, o jornal estampou manchetes por toda parte sobre o grave acidente ocorrido nas instalações da empresa do outro lado da cidade: cinco pessoas morreram quando algo deu terrivelmente errado. A OSHA classificou o caso como uma “violação deliberada” — outra grande notícia — e indicou que o caso poderia ser encaminhado ao Departamento de Justiça, o que significa que acusações criminais não podem ser descartadas. Mais manchetes.
Essa é a realidade. Pode ter certeza de que o CEO chegou bem preparado para as perguntas previsíveis. As respostas foram honestas. Por exemplo, o CEO diz que é isto que fala às pessoas: “Não posso estar com cada um de vocês todos os dias e lembrá-los de trabalhar com segurança.” Nenhum CEO pode. “Podemos estabelecer todos os procedimentos, mas vocês precisam querer segui-los.”
As pessoas realmente precisam seguir os procedimentos, mas isso não significa necessariamente que seguirão. A conformidade é um desafio difícil. Então, novo CEO: como você gerencia o desempenho em segurança?
Quanto à resposta para essa boa pergunta: “É uma responsabilidade colaborativa. Uma das coisas importantes é que, na minha equipe de liderança, somos responsáveis pelos resultados da organização. Todos os resultados, não apenas os financeiros, mas também os resultados de segurança.”
Os líderes que administram a operação são responsáveis pelos resultados, sejam eles bons ou ruins. Então, qual é o plano para transformar esses resultados ruins em bons resultados? Há um plano de cinco anos: novos procedimentos, procedimentos revisados, treinamento sobre os procedimentos, um novo programa. Isso resolverá? Talvez, se o plano for executado. Mas, se não for executado, não resolverá.
Qual é o plano para garantir que esse plano seja executado da maneira prevista?
Uma Pergunta Muito Boa.
Liderança em Segurança
“Meu chefe quer que eu pergunte a você: ‘O que é liderança em segurança?’” Para dizer a verdade, eu era o instrutor que recebeu essa pergunta. Comecemos pelo mais importante: esse líder demonstrou um bom raciocínio sobre um assunto que exige exatamente isso. É perfeitamente válido perguntar a um consultor que fala, escreve e ensina sobre liderança em segurança.
Quanto à resposta, ela não é tão difícil — se você prestou atenção ao que W. Edwards Deming disse sobre o assunto. Deming observou: “Todo trabalho é um processo.” Ele falava sobre a melhoria da qualidade de processos e produtos, mas poderia muito bem estar pensando em liderança em segurança.
Em termos simples, um processo converte entradas em saídas. Quando se trata de segurança, começando pelo nível mais alto, a saída do processo de liderança em segurança é encontrada ao final de cada dia: quem volta para casa vivo e bem e quem não volta. Sejam boas ou ruins, essas são saídas, resultados.
Parafraseando Deming, você sempre terá de lidar com a saída. Se quiser mudá-la, terá de examinar as entradas — e o processo.
No processo de segurança, há uma longa lista de entradas: os produtos que as pessoas manuseiam. O ambiente em que trabalham. As ferramentas e os equipamentos que usam e ao redor dos quais trabalham. Os métodos e procedimentos que recebem. O treinamento que lhes é oferecido.
E a maior entrada de todas: todas essas “pessoas”. Quando se trata de liderança em segurança, nós as chamamos de Seguidores. Manchete: alguns seguidores são melhores em seguir do que outros.
Converter esse conjunto diversificado de entradas na saída — pessoas voltando para casa em segurança — é o processo de liderança em segurança.
Um componente fundamental da liderança em segurança é converter novos procedimentos e leis no estado de novo comportamento que chamamos de conformidade. Observação ao CEO e aos líderes políticos: emitir outro procedimento ou aprovar outra lei é fácil; fazer essa mudança acontecer é a medida da liderança.
Isso também é execução: “a parte prática de todo processo de trabalho”. Quando se trata de realizar esse processo — liderar os seguidores para que trabalhem com segurança —, os resultados comprovam que alguns líderes de segurança são muito melhores em liderança em segurança do que outros.
Talvez você seja um deles. Se for, tem meu respeito e minha admiração. Você é o tipo de líder a quem eu prestava muita atenção quando trabalhava do seu lado desse acordo. Seu alter ego talvez não tenha percebido, mas eu sabia quem eram esses líderes e observava atentamente o que faziam.
Se você não é um desses líderes e é responsável pelos resultados de segurança, faria bem em observar quem é — e seguir o exemplo dessa pessoa.
Isso é verdade não importa quem você seja nem onde trabalhe.
Paul Balmert
Fevereiro de 2018