“Há paraquedistas entre nós.”
~Jay Bizarro
Nas últimas duas décadas, atuei como gerente de fábrica, gerente de divisão e, mais recentemente, como CEO e presidente da empresa. Sempre me considerei uma “pessoa que gosta de gente”. Se você se importa com as pessoas, é natural que também se importe com que elas voltem para casa em segurança ao final de cada dia. Eu certamente me importo.
É claro que, ao seguir por esse caminho, você inevitavelmente acaba frente a frente com alguém que não leva a segurança tão a sério quanto você. Como Tommy, por exemplo.
Eu tinha acabado de entrar no armazém, vindo da nossa área de produção em bateladas, quando vi Tommy enchendo tambores de 55 galões com um solvente que produzíamos — sem usar protetor facial. Francamente, achei estranho. Os riscos para os olhos eram bem conhecidos; o posto de EPIs estava totalmente abastecido; a Matriz de EPIs — um quadro que mostrava os equipamentos de segurança exigidos para todos os materiais que embalávamos — estava claramente exposta. E Tommy trabalhava conosco havia mais de trinta anos. Como isso era possível?
Tommy e eu saímos da área fechada, e fiz o que sempre faço… comecei a fazer algumas perguntas. Ou, como Paul diria, Perguntas Boas Pra Valer.
“Tommy, por que você não está usando o protetor facial? Você sabe que ele é o EPI obrigatório para o trabalho que está fazendo. Sabe que esse material pode ferir seus olhos se respingar em você, certo?”
É claro que ele sabia. “Então, por que seu protetor facial estava levantado sobre a cabeça, em vez de estar posicionado para protegê-lo?”
A resposta dele não foi surpreendente, mas foi um pouco mais típica do que deveria para alguém como Tommy. Isso só fez minha pressão arterial subir, como uma boa corrida de 30 minutos.
“Eu sempre uso, Jay; foi só desta vez.”
Naquela altura da minha carreira, se eu ganhasse cinco centavos toda vez que ouvia essa frase, talvez pudesse comprar algo caro, como um carro novo. Depois de lembrá-lo de que as regras existiam para protegê-lo — não a mim — e de que elas não eram negociáveis — o que significava que deixar de segui-las poderia, na melhor das hipóteses, resultar em medida disciplinar ou demissão e, na pior, na perda da visão — segui meu caminho com o refrão “Isso não vai acontecer de novo” ecoando em meus ouvidos.
De Volta ao Escritório
Eu estava preocupado. Tinha acabado de corrigir um comportamento inseguro; essa não era a questão. Acreditei que minha comunicação tinha sido eficaz; ela foi bem recebida: esse não era o problema. Era pior do que o descumprimento. A fábrica tinha 200 funcionários; trabalhávamos em turnos alternados; embora eu tentasse percorrer a fábrica todos os dias, um pensamento cru me assombrava: se ele optasse por não seguir minha orientação, qual seria a probabilidade de eu voltar a observar Tommy fazendo aquele trabalho de maneira incorreta?
Sério, quais eram as chances?
Talvez eu conseguisse passar uma hora por dia na fábrica. Isso dá cinco horas por semana. E, às vezes, eu não chegava a todas as áreas. E talvez, se chegasse àquela área, Tommy estivesse realizando outra tarefa, uma que não exigisse EPI “especial”. Ou talvez Tommy estivesse de folga.
Tommy conhecia essas probabilidades?
É fácil presumir que, em uma abordagem pontual, uma interação bem conduzida teria o efeito completo de eliminar o comportamento de risco. Com um funcionário de três meses, você pode fazer essa suposição, porque ele ainda está aprendendo. Mas alguém com trinta anos de casa?
Você realmente acha que aquela havia sido a única vez que lhe disseram isso? Eu não achava. Então, por que alguém se colocaria conscientemente em perigo?
Sabemos a resposta. “Eu nunca me machuquei. Sei como garantir que não haja acúmulos de pressão que façam o produto jorrar.” São as explicações que todos nós já ouvimos tantas vezes em investigações.
A essa altura, eu tinha quase certeza de que Tommy conhecia as probabilidades.
Uma Visita Inesperada
Segui pelo corredor até o escritório do gerente de SMS para fazer uma declaração: “David, talvez haja paraquedistas entre nós.” Àquela altura, ele e eu já trabalhávamos juntos havia tempo suficiente para que, felizmente, estivesse acostumado a receber minhas percepções dessa maneira. Ele ouviu pacientemente.
Tudo bem, talvez tenha surgido no meio um “E agora?” ou um “Meu Deus!” ou “Lá vamos nós de novo”. Mas tenho certeza de que, no final, veio um “E agora, o quê?”. Recado entendido.
Não quero ofender ninguém que esteja lendo isto e goste de saltar de aviões perfeitamente seguros nos dias de folga. Não estou julgando sua escolha. Mas é inegável que meu risco de atingir o chão em alta velocidade é muito menor que o de um paraquedista — simplesmente porque não salto de aviões. Da mesma forma, meu risco de ser atingido por uma bola rápida a 98 milhas por hora — em comparação com um jogador da liga principal de beisebol — é zero.
Observe: há uma diferença sutil entre esses dois exemplos. No primeiro, escolho não realizar a atividade; no segundo, nenhuma equipe da liga principal jamais escolheria me colocar naquela situação.
Felizmente — para nós dois.
Quanto ao que fazer agora, continuei. “David, acredito que seja muito provável que, em qualquer população, existam pessoas que assumem riscos: gente disposta a fazer coisas que envolvem riscos maiores. Elas aceitam voluntariamente mais riscos na vida do que você e eu aceitaríamos. E, se esse for o caso, por que essa característica inerente mudaria quando elas chegassem aqui?”
Eu estava inspirado.
“Já conversamos muitas vezes sobre como realmente não deveria existir um ‘interruptor’ de segurança — algo que você liga quando chega aqui e desliga quando vai para casa. É por isso que incentivamos as pessoas a levar para casa as lições de segurança que ensinamos na fábrica. Mas e se estivermos deixando passar alguma coisa? E se houver pessoas que não têm um interruptor para ligar quando chegam aqui? Não temos como detectá-las antes de contratá-las e temos métodos deficientes para encontrá-las se já estiverem aqui.
David, há paraquedistas entre nós!”
Encerrada a enxurrada de palavras, recebi de David aquele olhar de que eu tanto gostava. Ele entendeu a questão, percebeu o problema e deu início a uma daquelas longas conversas no fim da tarde.
Enfrentamos o problema da probabilidade.
O Problema da Probabilidade
Se alguém estivesse sempre assumindo riscos, embora confiássemos que nossos líderes corrigiam a situação, um líder jamais saberia que outro havia corrigido a mesma pessoa talvez seis meses antes, talvez três meses antes, talvez algumas semanas antes ou até mesmo no dia anterior. Precisávamos resolver esse problema — e resolvemos.
David era ótimo com bancos de dados e criou algo engenhoso, que apresentei apenas à alta liderança porque queríamos testá-lo de forma experimental. Era simples: se você visse um comportamento inseguro, deveria corrigi-lo na hora e depois registrá-lo no banco de dados. Apenas os fatos: pessoa, data, trabalho realizado e o que foi comunicado. Pedimos que fizessem isso durante seis meses e não deixaríamos os dados visíveis para ninguém; depois de seis meses, como uma cápsula do tempo, David e eu os abriríamos.
Você já sabe o que encontramos. Aproximadamente 35 interações registradas, sendo que oito pessoas respondiam por cerca de 25 delas. As demais eram, em grande parte, ocorrências isoladas, incluindo situações esperadas de funcionários novos: não usar proteção auditiva, luvas etc.
E Tommy? Acho que tínhamos quatro ou cinco registros. Até um por não usar o protetor facial. Não posso dizer que fiquei surpreso.
Quais eram as chances?
O Banco de Dados
Depois de uma discussão séria com a alta liderança, sabíamos que precisávamos incorporar isso ao nosso repertório de segurança. Não queríamos que fosse algum processo secreto e mal-intencionado; precisava ser conduzido às claras. É claro que tivemos conversas muito francas com nossos supervisores, e eles ficaram encantados! Eles estavam na linha de frente desse problema havia anos, mas ninguém jamais descobrira como ligar os pontos.
Em seguida, apresentamos a ideia à liderança do sindicato: eles a aceitaram como algo muito bem-feito que deveria continuar. O segredo da aceitação foi uma regra simples: se você não conversar primeiro com o funcionário individualmente, a ocorrência não poderá ser adicionada ao que ficou conhecido como “Banco de Dados de Comportamentos Inseguros”. Nada de segredos, apenas conversas francas. Isso se tornou parte da nossa cultura, e todos sabiam de sua existência.
Isso teve um ótimo efeito, mas, ocasionalmente, acontecia algo que me fazia balançar a cabeça.
Tínhamos carrinhos de golfe nas instalações e, em um momento anterior de percepção, instalamos cintos de segurança e depois cintos laranja, para que fosse possível observar o cumprimento da regra. Certo dia, vi um operador em um carrinho de golfe a caminho do laboratório, sem usar o cinto de segurança.
Eu o parei, apontei o que tinha visto e perguntei por que não estava usando o cinto. Recebi a resposta padrão: “Eu sempre uso, só esqueci desta vez.” Anotei no cartão que usava para fazer observações, continuei minha ronda pela fábrica e acrescentei o caso ao banco de dados no fim do dia.
No dia seguinte, um gerente de operações incrédulo apareceu em meu escritório, dizendo que estava registrando algo que havia observado e viu meu lançamento do dia anterior. (A essa altura, havíamos liberado o acesso para que todos os líderes pudessem ver todos os registros.) Você pode imaginar a conversa que tivemos com o operador naquela tarde, junto com seu representante sindical.
Tudo está bem quando termina bem, pois esse momento marcou uma grande virada para aquele operador, tanto na segurança quanto em outras áreas de desempenho.
…………..
Você pode saltar de paraquedas o quanto quiser em seu tempo livre, mas, quando estiver trabalhando em nossa fábrica de produtos químicos, deverá seguir todas as regras o tempo todo porque, como todos sabemos muito bem, cada regra foi escrita com o sangue de outra pessoa.
Jay Bizarro
Novembro de 2023