“Importar-se não é suficiente. Nem de longe suficiente”
~Paul O’Neill
Olhando para o calendário, faltam menos de dez dias de compras até o Natal. Ainda está procurando algo para dar a todos esses seus excelentes liderados? Se estiver, tenho o presente perfeito.
Você vê alguém trabalhando duro, mas sem segurança. Isso é algo que todo líder vê; alguns líderes mais do que outros. Você deveria dizer alguma coisa?
Claro que deveria. Você é um líder, certo? A pergunta mais útil é: “O que você deveria dizer?”
Já fiz essa pergunta a milhares de líderes no mundo inteiro. Tenho certeza de que não é nenhuma grande surpresa eu receber muitas respostas diferentes. Quanto ao teor exato delas, muitas vezes é algo tão simples quanto: “Coloque seu EPI” ou “Por favor, segure no corrimão”. Às vezes, é a pergunta engenhosa: “O que há de errado nesta cena?”
Não que haja algo de errado com qualquer uma dessas respostas, mas, se você participou de uma de nossas aulas (ou leu o capítulo de Alive And Well), sabe que existe uma resposta melhor. Ela é chamada de “Melhor Prática”; neste caso, a melhor prática para uma intervenção: algo que ensinamos há quase duas décadas.
Quanto à origem dessa melhor prática, a resposta é você.
Depois de conviver com três gerações de líderes, incluindo alguns realmente excelentes na gestão do desempenho em segurança, fica absolutamente evidente que a maneira como os melhores líderes conduzem essas conversas é diferente—e melhor.
E essa diferença realmente faz a diferença.
“As pessoas não se importam com o quanto você sabe até saberem o quanto você se importa.” Você sabia que essa preciosidade veio diretamente do Salão Oval? Na época em que seu ocupante se chamava Roosevelt. Teddy Roosevelt: o mesmo sujeito que aconselhou: “Fale com suavidade e carregue um grande porrete.”
Alguns líderes querem aplicar o conselho sobre demonstrar consideração ao intervir: “Primeiro o mais importante: quando você vir alguém trabalhando de maneira insegura, precisa dizer algo positivo. Caso contrário, a pessoa não achará que você se importa.”
Sério? Então, se a intervenção não vier embrulhada para presente com um elogio, o liderado pensará que o líder não se importa. Da mesma forma, dizer algo gentil demonstra o quanto um líder se importa.
Na verdade, não. Intervir quando alguém está em risco é demonstrar consideração. É um presente maravilhoso, não importa quem o ofereça.
Nem como ele é embalado.
Talvez você já tenha ouvido falar de um líder chamado Paul O’Neill. Nos anos 80, ele foi nomeado CEO de uma enorme empresa industrial, a Alcoa Aluminum. Um colega meu o conhecia muito antes de ele conseguir o grande cargo na Alcoa: havia trabalhado para ele em outra empresa. Sua opinião: O’Neill era um bom sujeito, mas não um grande líder.
E definitivamente não era excelente na gestão do desempenho em segurança.
Se você quisesse voltar para casa vivo e bem ao fim do dia, naquela época, a Alcoa não era o tipo de lugar onde gostaria de trabalhar. É claro que seus executivos pensavam de outra forma: “Estamos entre o terço superior das indústrias dos EUA em segurança.” Traduzindo números em pessoas, isso significava que, todos os anos, um número considerável de pessoas voltava para casa gravemente ferido.
Você não precisa imaginar o encontro de apresentação entre esse CEO recém-nomeado e os analistas de investimentos. Ele é descrito em detalhes por Charles Duhigg em seu livro The Power Of Habit:
“Ele parecia digno, firme, confiante. Então abriu a boca: “Quero falar sobre a segurança dos trabalhadores.”
As primeiras palavras do CEO recém-nomeado foram sobre a gestão do desempenho em segurança?
Por fim, alguém lhe perguntou sobre estoques… outro perguntou sobre índices de capital.
“Não tenho certeza de que vocês me ouviram. Se quiserem entender como a Alcoa está se saindo, precisam observar nossos indicadores de segurança no trabalho. Se reduzirmos nossos índices de lesões, não será por causa de discursos motivacionais nem das bobagens que às vezes se ouvem de outros CEOs.”
Discursos motivacionais ou bobagens vindas de algum CEO, hein?
Se eu estivesse na plateia, teria me levantado e aplaudido. E passado por cima da comunidade de investidores, que pensava o contrário: vendam, vendam, vendam! Algum idiota está no comando. Se você tivesse seguido o conselho deles e vendido suas ações, teria perdido uma grande oportunidade. Em um ano, os lucros atingiram um recorde histórico. Durante sua gestão, o preço das ações da Alcoa quintuplicou. Tudo isso ao concentrar a atenção na gestão do desempenho em segurança.
Que presentão para os proprietários.
Quanto à segurança dos trabalhadores, treze anos depois de assumir o comando da Alcoa, quando Paul O’Neill se aposentou, o índice de lesões da empresa como um todo era um décimo do registrado em seu primeiro dia.
Não é difícil descobrir quem se beneficiou com isso.
……
Quatro meses após o início de sua gestão, em uma de suas fábricas, um funcionário de dezoito anos, com apenas três meses de experiência, trabalhando no turno da noite (Espere um pouco: duas décadas antes, aquele rapaz poderia ter sido eu!), não voltou para casa.
Uma fatalidade no local de trabalho.
Depois de receber o relatório sobre as conclusões da investigação, o Sr. O’Neill disse à sua equipe de liderança—vocês sabem, os presidentes de divisão e vice-presidentes seniores, provavelmente todos sentados em suas cadeiras favoritas ao redor daquela grande e reluzente mesa de mogno na sala do conselho da sede mundial—“Nós o matamos.”
Essas foram suas palavras exatas ao relatar o acontecimento em um discurso proferido anos depois.
“Eu realmente não gostei de dizer aquilo. E eles odiaram que eu dissesse aquilo… Foi uma lição realmente importante. Porque, até aquele momento, as pessoas ficavam com lágrimas nos olhos diante desse tipo de acontecimento e achavam que isso era tudo o que realmente precisavam fazer.
Importar-se não é suficiente. Importar-se está longe de ser suficiente.”
Isso acaba com a ideia de embrulhar para presente a mensagem sobre segurança. Ou de dizer às pessoas que você se importa.
……
Duhigg dedicou um capítulo inteiro ao foco obsessivo de O’Neill na gestão do desempenho em segurança: “Keystone Habits, Or The Ballad Of Paul O’Neill”. Se você tem interesse em mudança cultural, o capítulo oferece um meio muito poderoso—e surpreendentemente simples—de atingir esse objetivo ambicioso.
É claro que simples e fácil não são a mesma coisa.
Se esse processo de “hábito-chave” fosse fácil, todos os líderes do planeta já teriam dominado sua execução há muito tempo. O problema é que primeiro você precisa escolher o hábito certo; depois, precisa descobrir exatamente como transformá-lo em um hábito praticado pelos liderados. Muitos liderados, nem todos convencidos de que você é um gênio.
Questionado, décadas depois, sobre por que escolheu a segurança como seu foco principal e específico ao assumir como CEO, O’Neill explicou:
“Voltei ao básico. Todos merecem sair do trabalho da mesma forma que chegaram, certo? Você não deveria ter medo de que sustentar sua família vá matar você. Foi nisso que decidi me concentrar: nos hábitos de segurança de todos.”
Na prática da liderança, isso se chama perspectiva. A perspectiva é um presente que todo líder pode—e deve—dar a si mesmo.
Alguns dão. Muitos não.
……
Quanto à forma exata desse novo hábito-chave nos níveis inferiores da cadeia de comando, O’Neill deu este exemplo. Envolvendo um executivo. Provavelmente o mesmo sujeito que estava satisfeito com a situação—antes de O’Neill chegar e começar a ficar obcecado por segurança.
“Um executivo… parou em uma escavação de rua perto de sua casa porque eles não tinham uma caixa de proteção para valas e deu uma palestra a todos sobre a importância dos procedimentos adequados. Era fim de semana, e ele parou o carro, com os filhos no banco de trás, para dar uma palestra aos funcionários municipais sobre segurança em valas.
Isso não é natural, mas esse é justamente o objetivo. Agora fazemos essas coisas sem pensar.”
“Fazer as coisas sem pensar” é a definição simples de hábito. Os hábitos das pessoas que trabalham em uma organização constituem a cultura da organização.
Paul O’Neill talvez não tenha começado como um grande líder de segurança. Mas decidiu liderar a segurança. Considerando o que realizou, deve ter ficado extremamente bom nisso.
Não importa como você começa; importa como termina.
O Presente Perfeito
Quanto àquele presente perfeito para cada um dos seus liderados, tenho certeza de que, a esta altura, você já descobriu qual é. É o presente que todo liderado do planeta que trabalha para viver deseja, aprecia e valoriza: o presente de voltar para casa vivo e bem ao fim de cada dia.
É um presente que nem sequer precisa ser embrulhado.
Mas esse presente perfeito exige mais do que palavras…… discursos motivacionais. Um líder realmente precisa fazer alguma coisa—na verdade, muitas coisas—para que isso aconteça. Coisas que nem sempre são fáceis de fazer, mas que sempre são as coisas certas a fazer.
Importar-se não é suficiente. Importar-se está longe de ser suficiente.
É Tempo de Celebrar
Já que estamos falando de dar presentes, em nome de todos nós da Balmert Consulting, gostaríamos de agradecer—e dar graças—pelo presente que vocês representam: bons clientes, amigos e exemplos a seguir. Agradecemos pelo privilégio e pelo prazer de conhecê-los, trabalhar com vocês, observá-los de perto e pessoalmente e aprender com vocês.
Vocês são o nosso negócio.
E, tomando emprestada uma frase do falecido sócio de Marley e Scrooge, o fantasma de Jacob, a humanidade é o negócio de vocês.
Os melhores votos para as festas,
Paul Balmert
Dezembro de 2017