E, quando chegarmos, ainda assim não vou parar.”
~Mike Kellar
Em algum momento entre o primeiro dia útil do ano novo e agora, certamente você realizou sua avaliação anual de desempenho. Em todas as suas diferentes formas e formatos, ela representa a fase Verificar do Ciclo Virtuoso de Planejar, Fazer, Verificar e Corrigir, executada por você em relação ao ano que acabou de terminar.
Quanto a essas formas e formatos, por experiência própria, posso dizer que são muitos e variados.
Antigamente, quando a Administração por Objetivos estava em alta — nos anos 70 —, a prática gerencial no início de cada ano era apresentar um relatório formal sobre nossas Medidas de Desempenho. Nós as chamávamos de MOPs: metas e compromissos anuais registrados no papel e concluídos com um relatório de fim de ano contendo números e uma descrição do desempenho. Foi quando a MBO foi apresentada como o sistema de gestão que colocaria nossa empresa no caminho da excelência.
Quando isso não aconteceu, o individualismo deu lugar ao coletivismo: afinal, os negócios são um jogo de equipe, não são? Surgiu então a apresentação anual sobre a Situação do Negócio, sendo o negócio qualquer coisa, desde um departamento, uma unidade ou uma divisão até a corporação inteira. Todos os anos, nós, os responsáveis, elaborávamos uma apresentação formal para compartilhar com as partes interessadas: tabelas e gráficos exibidos na tela grande para que todos pudessem ver.
Houve épocas em que os relatórios de projetos eram o foco: o progresso anual das frentes de trabalho de reengenharia de processos, documentando as economias atuais e projetadas; e o avanço dos projetos de capital em relação ao orçamento, ao cronograma e aos Objetivos de Projeto do Proprietário.
Havia também a prática organizacional conhecida como Avaliação de Desempenho Individual. Ela era fielmente realizada por todos os supervisores e gerentes, pelo menos até deixar de ser considerada uma atividade que agregava valor. Por isso, era possível encontrar lacunas nos arquivos dos funcionários.
Nas épocas em que não havia nenhum processo formal, ainda existia o momento de reflexão. O meu geralmente acontecia diante de uma xícara de café, olhando pela janela quando eu tinha uma, e perguntando a mim mesmo: “Que tipo de ano foi este?” e “O que isso diz sobre o novo ano?”. Sinceramente, algumas das melhores reflexões que já fiz surgiram em momentos assim.
Um diálogo honesto dentro da própria cabeça.
Ao ler este relato pessoal, talvez você esteja pensando: “Minha experiência não tem nada a ver com isso”. Ou talvez pense: “Isso tudo é familiar demais”. Sinceramente, isso não importa para o ponto central da história; meu primeiro objetivo para a primeira edição do ano novo foi alcançado.
Agora você está totalmente envolvido, pensando em como avalia o desempenho da sua operação.
Avaliação do Desempenho em Segurança
Gosto de pensar que todos os líderes do planeta sabem que mandar todos para casa vivos e bem é a medida mais importante de seu desempenho. É por aí que qualquer avaliação de desempenho deve começar. Então, como foi a segurança no ano passado?
Responder a essa pergunta parece bastante simples e talvez seja fácil para você. Por exemplo: “No ano passado, ninguém da minha equipe se machucou”.
Se você é um supervisor de linha de frente responsável por uma equipe de vinte bons seguidores e ninguém se machucou — nem mesmo sofreu um arranhão — no ano passado, seu desempenho em segurança foi o melhor possível. Como o bom líder que é, você dará o crédito aos seus seguidores. Você pode dizer isso, mas eu lhe dou o crédito por ter sido o diferencial que fez a diferença, porque você foi.
Mas você leu as letras miúdas — “nem mesmo sofreu um arranhão” — e, com toda a honestidade, observou: “Para constar, eu estava falando de lesões que exigiram mais do que primeiros socorros. Quanto a cortes e hematomas, houve alguns, felizmente todos leves”.
É justo. Normalmente, é assim que se contabiliza o resultado. Mas preciso destacar que, tecnicamente, você não esteve livre de lesões. Você esteve “livre de lesões graves”. Ainda assim, não é pouca coisa, veja bem, mas não é zero no sentido mais verdadeiro da palavra.
Isso levanta uma questão: “Qual é realmente a sua meta de segurança?”. Talvez tenha havido algumas “situações de risco” em que nada aconteceu com nenhum de seus seguidores, mas facilmente poderia ter acontecido. Deixo a seu critério decidir como as lesões leves e os quase acidentes entram em sua autoavaliação. Eles devem entrar.
Por outro lado, ao ler isto, talvez você esteja bem acima na cadeia de comando da gestão: gerente, líder sênior ou executivo. Nesse caso, avaliar o desempenho em segurança é uma tarefa muito mais complexa. Ao contrário do líder de linha de frente, que conhece cada um de seus seguidores pelo primeiro nome, sua avaliação abrange centenas, talvez milhares de seguidores. Você terá de analisar os números e ver o que eles revelam.
Você pode contabilizar as lesões pelo número — “No ano passado, tivemos quatro lesões registráveis” — ou calcular a taxa de frequência — “Nossa RIFR foi de 0,50”. Se a sua avaliação de desempenho segue esse caminho, provavelmente vem acompanhada de: “… em comparação com nossas metas de 8 lesões e uma taxa de 1,0”.
Há lugares aos quais posso levá-lo onde esse desempenho seria motivo de comemoração, e outros onde esses números poderiam ser motivo de preocupação. Nesse sentido, o desempenho em segurança é algo relativo.
Estatisticamente falando, no mundo industrial do século 21º, as lesões mais graves acontecem com pouca frequência. Tenho certeza de que você sabe que uma taxa de frequência de lesões registráveis ou notificáveis de 2,0 — melhor do que a média —, em termos simples, significa aproximadamente “duas lesões para cada cem pessoas ao longo de um ano-calendário”. Em outras palavras, 98% de todos os seguidores trabalham com segurança durante um ano inteiro. Os outros 2% se lesionam em um único dia do ano.
Isso representa muitos zeros registrados no placar da segurança. Essas estatísticas sugerem que uma equipe de vinte pessoas, liderada por qualquer líder de linha de frente que faça um trabalho acima da média na gestão do desempenho em segurança, deve passar qualquer ano sem lesões. Na prática, a mensuração estatística do desempenho em segurança só se torna útil — estatisticamente significativa — quando o número de seguidores chega às centenas ou aos milhares.
Se você é um supervisor de linha de frente, não há nada de errado em responder “Zero” à pergunta sobre lesões, mas sua avaliação de desempenho de fim de ano precisa considerar muito mais informações para revelar que tipo de ano realmente foi.
Benchmarking do Desempenho em Segurança
Assim que um gerente calcula a taxa de lesões, ocorre uma comparação. Quanto à base exata dessa comparação, há várias opções: “Em comparação com a meta”. “Em comparação com o ano anterior”. “Em comparação com a tendência”.
E, sim, “Em comparação com a concorrência”.
Por natureza, nós, seres humanos, somos uma espécie competitiva: sem dúvida, você já ouviu falar da “sobrevivência dos mais aptos”. Algumas pessoas são mais competitivas do que a maioria. Se você é uma delas, quer se sair melhor do que no ano passado, melhor do que no ano anterior e melhor do que seus pares. Mesmo que você não queira, seu chefe quer.
Se você for o melhor em gestão de segurança no seu local de trabalho, será motivo de inveja para seus pares. Mas, mesmo assim, ao considerar um cenário mais amplo — sua empresa, seu setor ou o restante do mundo —, sempre encontrará alguém ainda melhor do que você nisso. Procure muito, por toda parte, e certamente haverá alguém que é, indiscutivelmente, o melhor.
Ou seja, de classe mundial.
Se você está pensando: “Isso parece benchmarking”, não está errado. Mas, antes de iniciar uma campanha de benchmarking em busca dos melhores do mundo, há algo importante que precisa entender sobre esse processo: a diferença entre um benchmark e o benchmarking.
Um Arquivo Cheio de Benchmarks
As comparações começam pelos benchmarks; eles são apenas números. Depois de trinta anos na indústria química e algumas décadas como consultor de gestão interessado em segurança, como seria de esperar, tenho um arquivo repleto de benchmarks de segurança: mineradoras de carvão norte-americanas, fabricantes de chapas de aço, empresas independentes de E&P, refinarias de petróleo, fabricantes de produtos químicos e empreiteiras de construção e manutenção de Houston, para citar alguns.
Ao reunir todos os números, três observações saltam aos olhos.
- Comparar o desempenho é fácil e inevitável.
- Ao longo das décadas, as taxas de lesões melhoraram significativamente.
- Quando apresentada em conjunto, a variação de desempenho, do pior ao primeiro colocado, é impressionante.
As duas primeiras observações são positivas, mas o fato de tantas operações estarem muito atrás do pelotão não é. Seria de esperar que, com o tempo, a diferença de desempenho diminuísse. Não é isso que estou vendo. Uma possível explicação pode estar no processo de benchmarking..
Conforme me ensinaram três décadas atrás aqueles da Zerox que inventaram o processo, a primeira etapa do processo de benchmarking é coletar e comparar os números. Isso é bem-feito. A segunda etapa é compreender os processos que produzem esses números de referência, sejam eles bons ou ruins.
A segunda etapa — a compreensão — é a essência do benchmarking. Na minha experiência, ela não tem sido bem executada. Antes de analisar aqueles que são melhores do que você, é preciso compreender seu próprio processo.
Na verdade, deveria estar escrito “processos”.
Alcançando o Zero
Em termos de desempenho, muitos líderes de linha de frente conseguem regularmente passar um ano sem lesões, assim como, ocasionalmente, grandes operações industriais, como uma mina ou uma unidade fabril. Porém, em todos os anos em que coletei benchmarks de segurança, nunca encontrei uma grande empresa que tivesse passado um ano sem lesões. Até agora. No fim do ano passado, recebi um estudo de benchmarking que mostrava duas empresas que haviam conseguido exatamente isso. Nenhuma delas era uma organização pequena.
Um novo benchmark e a prova de que o zero é possível — pelo menos durante um ano.
Não consigo deixar de pensar no que um excelente líder, Mike Kellar, me disse certa vez: “Não vou parar até chegarmos ao zero. E, quando chegarmos, ainda assim não vou parar”.
Paul Balmert
Janeiro de 2023