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Como você provavelmente sabe, há quase um quarto de século ensinamos líderes do mundo inteiro a liderar e gerenciar o desempenho em segurança. O que talvez você não saiba é que, há quase o mesmo tempo, também ensinamos seguidores a reconhecer o que pode machucá-los.
Reconhecimento de perigos, em outras palavras.
Tudo começou com um de nossos primeiros clientes, que nos procurou novamente após uma aula de liderança em segurança: “Vocês fizeram um ótimo trabalho motivando nossos líderes. Agora eles estão todos entusiasmados e tropeçando nos perigos. Podem nos ajudar?”
Os perigos são o alfa e o ômega da segurança industrial. Se não fossem os perigos, não haveria necessidade de segurança. Assim, todos poderiam dedicar atenção total a fabricar o produto, prestar o serviço e manter clientes e proprietários satisfeitos. É uma ideia agradável, mas os perigos são inevitáveis e, quando alguém se machuca, sempre há um perigo a ser encontrado.
Nossa ajuda vem por meio de um curso chamado Reconhecendo o Que Pode Machucar Nós. Essa palavrinha no final – Nós – tem enorme importância no processo.
Independentemente do público, nossa abordagem para ensinar qualquer coisa a qualquer pessoa é fundamentalmente a mesma: ferramentas práticas, Método Socrático, estudos de caso e exercícios práticos. Se alguém não entende o que está fazendo e não consegue fazê-lo no ambiente seguro de uma sala de aula, boa sorte no mundo real das operações.
Como observação, você acabou de ler o critério pelo qual qualquer curso de treinamento deve ser avaliado.
Gosto de pensar nos participantes das aulas como alunos: pessoas com interesse sério em um assunto. Para quem trabalha para viver — não importa o que faça para ganhar a vida —, não há assunto mais importante para levar a sério do que aquilo que pode machucá-lo. Se você duvida disso, pergunte a alguém cuja vida tenha sido transformada por uma lesão no trabalho. Essa pessoa explicará tudo o que você precisa entender.
Esse é o Argumento a Favor da Segurança.
Compare uma sala de aula cheia de líderes aprendendo a gerenciar o desempenho em segurança com uma sala de seguidores aprendendo a reconhecer o que pode machucá-los: os elementos em comum são evidentes. Uma coisa será surpreendentemente diferente — e não é o que você imagina. No início, todos que comparecem a um treinamento de segurança ficam céticos; quem poderia culpá-los? É uma aula de treinamento; o assunto é segurança; dá para soletrar tédio? É o que acontece em seguida que é importante entender.
Embora líderes e seguidores se beneficiem do aprendizado, os líderes realmente querem ajuda. Os seguidores costumam pensar: “Eu sei perfeitamente como reconhecer o que pode machucar a mim. São todos os outros que não fazem ideia.
E isso não é problema meu.”
Esse é um grande problema. Se você é o líder deles, o problema é seu.
Os Críticos Criticam
Ao ler os relatórios de lesões, é compreensível que um líder conclua: “Meus seguidores precisam de ajuda para reconhecer o que pode machucá-los.” O dano veio de um perigo; o dano não foi intencional; a falta de reconhecimento deve ter feito parte do problema. É uma conclusão razoável, mas ela levanta a questão do que realmente significa reconhecer um perigo: não o ter visto chegando — ou seria outra coisa?
O nosso não é um curso teórico. Ensinamos reconhecimento de perigos usando dezenas de casos reais, muitos extraídos das operações do cliente. Se você se sentasse no fundo da sala nas centenas de aulas de reconhecimento de perigos que já ministramos, perceberia que não existe um problema de reconhecimento.
É exatamente o contrário: coletivamente, uma sala de seguidores mostrará que eles são gênios no reconhecimento de perigos. Não importa se estão observando os perigos conhecidos encontrados em suas operações ou outros totalmente desconhecidos que levamos como exercícios práticos. O poder da observação em grupo é impressionante; em um instante, eles começam a apontar os menores perigos e falhas — simplesmente olhando para uma imagem.
Os alunos nem precisam ser solicitados; mostre uma foto e saia da frente. É a coisa mais fácil que já ensinei. Eles verão coisas que não são visíveis aos olhos, como frustração, pressa e a pressão exercida pelo chefe.
A parte difícil é fazer com que os seguidores sejam gentis com os outros: “Tenham em mente que esta é uma pessoa tentando concluir o trabalho sem se machucar. Por favor, não a descrevam como uma idiota sem cérebro.”
Ou algo pior.
Conclusão: se você definir reconhecimento, em termos operacionais, como “apontar o perigo” — muitas vezes literalmente apontando o dedo —, a capacidade de reconhecer não é o problema. Mas não pense que não existe um problema ou que o treinamento não seja necessário como parte da solução.
Definindo Reconhecimento
Quando um seguidor pensa: “Eu sei perfeitamente como reconhecer um perigo”, ele não está errado. Se o reconhecimento fosse um exercício acadêmico em grupo realizado no ambiente seguro de uma sala de aula, todos estariam na lista de honra do reitor. Mas, nesse assunto, a prova final é aplicada no trabalho, na vida real e em tempo real. Portanto, a melhor definição de reconhecer é “identificar e levar a sério”.
Esse — e não o ato de apontar o dedo — é o objetivo do processo.
O psicólogo Dr. Daniel Kahneman escreveu Rápido e Devagar: Duas Formas de Pensar descrevendo experimentos que demonstram como nós, seres humanos, pensamos sobre coisas mais ou menos equivalentes a perigos. Eu resumiria as 499 páginas do livro como “não muito bem”.
Somos humanos, não vulcanos. Ao contrário do Sr. Spock, objetividade e lógica não são nossos pontos fortes. Se fosse diferente, você não veria coisas como estas nas aulas de reconhecimento de perigos:
- O mais eloquente dos críticos do comportamento inseguro dos outros expressa sua opinião em alto e bom som… enquanto se inclina para trás sobre as duas pernas da cadeira dele.
- Depois de encontrar inúmeros defeitos em meia dúzia de fotos, ao assistir a um vídeo de alguém que pega um atalho por uma zona de construção, passando por baixo de uma fita de isolamento e depois caindo em um buraco cheio de um líquido semelhante à água, a maioria dos alunos considera isso uma “falha em reconhecer o perigo”.
- Apesar de todas as críticas, quando consultados anonimamente, os colegas demonstram enorme relutância em dizer alguma coisa a alguém que esteja trabalhando em uma situação perigosa.
Se Kahneman se sentasse no fundo da sala e ouvisse e visse tudo isso, ele destacaria como tudo é previsível. Ele comparou esse tipo de coisa a conversas junto ao bebedouro e fofocas. Outra coisa em que somos ótimos.
Sei o que você está pensando: conte-me algo que eu não saiba.
Desvendando o Problema
Aplicando o conselho de Charles Kettering, “Um problema bem definido é um problema meio resolvido”, mudar a dinâmica de como interagimos com os perigos que podem nos causar danos começa por compreender melhor o problema. Dê às pessoas a disciplina de um processo e tempo para observar, e os seguidores serão ótimos em identificar os perigos aos quais os outros estão expostos.
Preste atenção em disciplina, tempo e outros. É necessário dizer às pessoas exatamente qual é o processo delas. Pergunte como elas observam os perigos e a resposta será mais ou menos: “Reconhecimento de perigos? Ah, qual é. É só olhar em volta, cara.”
Kahneman chama isso de “pensamento rápido”: fazer algo sem dedicar muita reflexão cuidadosa. Pensar rápido é algo que normalmente fazemos bem, mas, por definição, é algo que não fazemos sem pressa.
A comunicação agrava o problema: falta um vocabulário comum para falar sobre perigos. Portanto, não há melhor ponto de partida para o treinamento do que o entendimento compartilhado de que reconhecer significa mais do que identificar: um perigo precisa ser levado a sério, não apenas apontado.
Não que não saibamos disso. “Sim, com certeza é uma cascavel. É melhor tomar cuidado perto desse bicho!”
Isso ajuda a explicar o vídeo do sujeito que passa por baixo da fita de isolamento, caminha pela beirada do buraco e acaba dando um mergulho. Ironicamente, quando os participantes de uma aula de reconhecimento de perigos sugerem que ele não “reconheceu o perigo”, talvez estejam querendo dizer: “Sim, ele identificou o perigo, mas não o levou a sério. Caso contrário, não teria caído.”
Definido e entendido dessa forma, o reconhecimento de perigos é, na verdade, um processo de duas partes: identificação e ação correspondente. Na lógica de Spock, isso é conhecido como “necessário versus suficiente.”
Não que esses termos precisem ser ensinados aos seus seguidores, mas o processo de reconhecimento deve ser.
Viu Alguma Coisa…
Por fim, quando direcionada positivamente, a inclinação natural das pessoas para serem grandes críticas dos outros é um enorme recurso. Portanto, deixe os críticos criticarem — em alto e bom som! Quando Kahneman escreveu “…é muito mais fácil identificar um campo minado quando você vê outras pessoas entrando nele…”, duvido que estivesse pensando no campo minado dos perigos industriais. Mas você pode — e deve — pensar.
Nesse processo, o trabalho do líder é criar uma cultura na qual os seguidores sintam a obrigação de fazer alguma coisa quando identificarem um perigo ou uma preocupação significativa. Viu alguma coisa? Diga alguma coisa; faça alguma coisa! Não há favor maior que possam fazer a si mesmos e aos colegas.
Então, voltemos ao ponto de partida. É bem provável que muitos dos casos nos quais parecia que o perigo não havia sido identificado fossem, na verdade, situações em que nada foi dito, nada foi feito de forma diferente ou o que foi feito esteve longe de ser suficiente.
Mudar essa dinâmica está na pequena lista dos trabalhos mais importantes que um líder pode realizar.
Paul Balmert
Maio de 2025