Pergunte a um líder: “O que está na sua lista dos desafios de segurança mais difíceis?” É certo que a comunicação receberá uma menção de destaque. Em seguida, pergunte: “Qual é exatamente o problema com a comunicação?” Você ouvirá de tudo: colaboradores que não escutam o que seus líderes dizem; quando escutam, contestam a mensagem; ignoram ou esquecem o que lhes foi dito. Fechando o ciclo da comunicação, as informações que vêm dos colaboradores para seus líderes são incompletas, seletivas e imprecisas.
Não que você precisasse ser lembrado de nada disso. Você convive com esse desafio todos os dias.
Os colaboradores têm seu próprio conjunto de reclamações, que certamente vêm à tona sempre que uma pesquisa de clima é realizada. É uma constatação tão previsível que talvez valha a pena economizar o custo da pesquisa e lidar com o problema que parece ser uma “falha de comunicação”.
O fato de ninguém estar satisfeito com o funcionamento do processo de comunicação não é novidade. Por outro lado, compreender melhor o processo pode levar a um enfoque diferente para enfrentar o desafio, oferecendo a possibilidade de realmente mudar as coisas para melhor.
Duvido que os colaboradores se oponham.
Valorizando a Linguagem
Falamos há tanto tempo que consideramos o processo algo natural. Simplesmente abrimos a boca e as palavras saem voando. Então, você passa pela experiência de conversar com alguém que não faz ideia do que você está dizendo — e o sentimento é recíproco. Você começa a valorizar essa maravilhosa capacidade que nós, seres humanos, elevamos à condição de arte: a linguagem. Intriga, emoção, sutileza, inteligência e humor são incorporados às nossas palavras.
Se você duvida de mim, leia a primeira página de O Grande Gatsby. Há um século, F. Scott Fitzgerald reuniu tudo isso — em menos de 500 palavras.
Lembrei-me da beleza da linguagem durante um trabalho recente, ministrando aulas nas quais meus alunos e eu não tínhamos nada em comum em termos de idioma. Uma tarefa difícil. Tive a sorte de contar com uma intérprete maravilhosa que literalmente salvou o dia. Quanto ao processo, eu fazia uma pergunta em inglês e então ouvia enquanto ela era traduzida em uma sequência de sons que não faziam sentido algum para mim. Mas os alunos respondiam da mesma maneira. Por fim, ela traduzia todo aquele ruído em algo que eu conseguia entender.
Voilà: a função da linguagem.
Por exemplo, perguntei: “Quais são os seus desafios de segurança mais difíceis?” Por fim, veio a resposta, traduzida como “A comunicação com nossos colaboradores”.
Pensei: “Entendi perfeitamente.” Embora de uma maneira um tanto indireta.
Isso ilustra o processo em seu nível mais fundamental: ondas sonoras são usadas para transmitir informações — e emoções — a outros seres humanos. Isso deixa claro que a eficácia do processo se encontra, em grande parte, do lado de quem recebe, ocorrendo no espaço de cerca de quatorze centímetros entre as orelhas do ouvinte.
Sim, isso é óbvio. Então, por que alguém fica minimamente irritado ao ter dificuldade para se comunicar com outro ser humano?
A solução óbvia para o problema da escuta pareceria ser colocar tudo por escrito; assim, não poderia haver nenhum mal-entendido.
Mesmo supondo que todos sejam alfabetizados e usem o mesmo idioma, observe as palavras que usamos e a maneira como as utilizamos. Muitas vezes, a mesma palavra pode ter significados completamente diferentes. A palavra inglesa “lead”, pronunciada de maneiras diferentes, serve para ilustrar isso. Complicamos ainda mais as coisas ao usar palavras de formas criativas e engenhosas. “Get the lead out” não é um pedido para encontrar um lápis e começar a escrever.
A vida já é suficientemente complicada, e nosso objetivo aqui é descomplicar as coisas. Vamos resumir este ponto observando que liderar por meio do uso de palavras não é simples nem fácil.
Em comparação, Liderar pelo Exemplo não exige interpretação.
Coloque o Público em Primeiro Lugar
Essa análise simples do processo faz com que você perceba que a comunicação realmente gira em torno do ouvinte. Adotar essa abordagem exige que o emissor saia da própria perspectiva; o hábito determina o contrário. As apresentações em PowerPoint são o exemplo perfeito.
Toda vez que vejo um líder abrir uma apresentação em PowerPoint, a primeira pergunta que sempre faço a mim mesmo é: “Para quem é isso? Para o seu público — ou para você?” As apresentações em PowerPoint deveriam beneficiar o ouvinte, não servir como notas de consulta do líder. Todas aquelas palavras extras apenas sobrecarregam a mensagem, tornando o processo ainda mais difícil. “Desculpem por este slide tão carregado.”
Posso garantir que é muito difícil convencer os líderes disso. Mas não os colaboradores, que se referem a isso como “morte por PowerPoint”.
Quanto à mensagem — o objetivo atendido pelas palavras — ela também deveria ser elaborada para o ouvinte. É claro que há muitas coisas que os líderes precisam dizer aos colaboradores: conselhos, orientações, expectativas, elogios e a necessidade de melhorar. Quanto à forma, isso deveria ser feito de maneira que transmita a mensagem para que o ouvinte compreenda e seja influenciado. Caso contrário, é apenas ruído.
A melhor resposta está nas melhores práticas. Existe uma melhor prática para fazer um elogio; orientar alguém que não está trabalhando com segurança; definir expectativas; fazer uma pergunta que envolva as pessoas e as leve a pensar. Os líderes que deram origem a essas práticas foram aqueles inteligentes o bastante para descobrir o que funcionava melhor para transmitir a mensagem ao destinatário.
No caso de práticas como essas, certamente é possível tentar descobri-las por conta própria. Ou você pode seguir o modelo daqueles que tiveram sucesso. Não é difícil perceber qual caminho é mais fácil e melhor.
Preste Atenção!
Em meio a todas essas palavras sobre comunicação, a escuta é amplamente ignorada. Já ressaltamos que ouvir por parte do colaborador é fundamental para o processo. Um líder não pode obrigar as pessoas a escutar; os colaboradores precisam querer escutar. É mais fácil falar do que fazer, certo?
Não necessariamente. Os colaboradores decidem por conta própria, rotineiramente, prestar atenção e ouvir com cuidado. Talvez você reconheça essas situações como Momentos de Alta Influência. Suspeito que uma parte significativa do “problema de comunicação” surja porque existe uma desconexão entre o que os líderes dizem nas situações em que querem que os colaboradores escutem e o que dizem quando não percebem que seus colaboradores estão, na verdade, ouvindo com muita atenção.
Mais um motivo para enxergar as coisas do ponto de vista do colaborador.
Falando nisso, seria bom que os líderes entendessem o que há em sua comunicação que gera tantas reclamações dos colaboradores. Fazer a simples pergunta complementar apresentada no início — “Qual é exatamente o problema com a comunicação?” — seria extremamente valioso.
Em minha experiência, esse aspecto crítico do problema da comunicação tem sido negligenciado. Os líderes chegam rapidamente à conclusão de que “mais” é sempre a solução para o problema. O que significa que “menos” é o problema.
Será mesmo?
Cabe a você julgar. Eu destacaria que, hoje, a quantidade de informações que chega às pessoas que executam o trabalho é enorme. Nem sempre foi assim. Mas, apesar de todos os portais na internet, e-mails e reuniões gerais, o nível de satisfação não mudou muito. Se esse for o caso em sua operação, deve haver outra explicação para o problema. Qual é?
Experimente perguntar. Depois, escutar.
Fazendo as Informações Aparecerem
Voltando à frustração dos líderes com o processo de comunicação, há um aspecto do problema que merece atenção imediata: aquilo que os colaboradores não contam a seus líderes. Você sabe: os atalhos, os problemas, os quase acidentes, os riscos, a história completa, a verdade desagradável.
Não se engane pensando que esse é um problema limitado à linha de frente: coisas assim acontecem em toda a cadeia de comando da gestão. Se não fosse assim, nenhum CEO jamais ficaria minimamente surpreso com a notícia de que algo terrivelmente ruim aconteceu. “Todos me falaram sobre esse problema. Eu sabia que era apenas uma questão de tempo.”
Fazer com que os colaboradores “entreguem” informações é um desafio muito difícil; também é um dos mais sérios. Há um elemento comum nos maiores acontecimentos que viram manchete relacionados ao desempenho em segurança e meio ambiente: muitas pessoas sabiam que havia problemas. Só não eram as pessoas no topo.
Sim, é mais um problema que recai sobre os ombros dos líderes para que façam algo a respeito. A alternativa é cruzar os dedos, torcendo para não ser você a receber uma notícia que chega como uma enorme surpresa.
Definir expectativas é uma opção. O banqueiro mais bem-sucedido do setor, Jamie Dimon, era conhecido por dizer aos colaboradores: “Se você tem um problema e me conta, o problema é nosso. Se você tem um problema e não me conta, o problema é seu. E você não quer ter um problema.”
Palavras duras, mas ainda sem nenhuma garantia. Há uma década, Dimon ficou chocado ao descobrir que um operador conhecido como “Baleia de Londres” decidiu jogar a cautela para o alto, acumulando US$ 6 bilhões em perdas.
Uma solução melhor está em gerenciar as consequências de modo que os benefícios de comunicar os problemas aos níveis superiores superem as vantagens de mantê-los fora do radar do líder. Qualquer avanço nessa direção pode evitar que você descubra algum grande problema da pior maneira possível.
Pode até impedir que o problema aconteça. Não seria maravilhoso?
Paul Balmert
Outubro de 2024