não consegue melhorá-lo” ~Lord Kelvin
A responsabilidade mais importante de todo líder de operações, em qualquer lugar do mundo, é mandar cada membro de sua equipe para casa vivo e bem ao final do dia. Isso você sabe perfeitamente. Na prática, isso deixa aos supervisores uma pergunta a ser respondida ao fim de cada dia: isso realmente aconteceu?
Para descobrir a resposta, é simples: você verifica.
No Ciclo Virtuoso de Planejar/Executar/Verificar/Ajustar de Deming, essa é a conhecida fase de “Verificação”. As quatro etapas de melhoria contínua de Deming oferecem uma maneira interessante de encarar a prática da gestão. O trabalho da gestão industrial é executar e melhorar; por isso, essas quatro etapas constituem um resumo sucinto da função gerencial. Na visão de Peter Drucker, autor de A Prática da Administração existem cinco funções: ele acrescentou “desenvolver pessoas” ao que correspondia às quatro de Deming.
É bem possível que Drucker tenha se baseado em um modelo desenvolvido por um bem-sucedido engenheiro de minas francês, Henry Fayol, que, meio século antes, identificou funções gerenciais semelhantes. Na etapa de verificação, Fayol usou a palavra francesa controler, “no sentido de que um gerente deve receber feedback sobre um processo para fazer os ajustes necessários e deve analisar os desvios”.
Isso resume perfeitamente a etapa de verificação.
Tudo isso serve para nos lembrar de que as melhores ideias resistem ao teste do tempo. Verdades fundamentais perduram; com o passar do tempo, os modismos ficam para trás. Deming, Drucker e Fayol identificaram a coleta e a análise de informações sobre o desempenho como uma etapa crítica do processo de gestão; essa é a base para gerenciar e melhorar o desempenho.
Algumas coisas nunca mudam.
Reduzir as funções da gestão a algumas etapas comuns não significa que a aplicação dessas etapas por supervisores e gerentes nos diferentes níveis de uma organização industrial terá a mesma aparência, ou sequer será remotamente semelhante.
Considere, por exemplo, a etapa de planejamento. Quando realizado por um líder da linha de frente, o planejamento geralmente trata do trabalho do dia a ser executado pelos membros de uma equipe. Quando realizado no nível executivo, o planejamento pode envolver uma empresa inteira e abranger um período medido em anos.
Mas já chega de ciência da administração. A verificação é o que interessa particularmente quando se trata de gerenciar o desempenho em segurança. A questão é: como a etapa e a função de medição se manifestam na segurança?
Especificamente, como um líder da linha de frente executa essa etapa ao fim de cada dia?
Pergunta de Desempenho Número 1
Não é possível medir algo que ainda não aconteceu. Em se tratando da ciência da medição, isso não deveria ser nenhuma revelação surpreendente. Ainda assim, na busca pelos chamados indicadores antecedentes — na tentativa de medir algo que ainda não aconteceu — esse fato parece ser ignorado.
Tenho certeza de que você já ouviu alguma versão desta linha de raciocínio frequentemente repetida: “Indicadores defasados são como olhar pelo retrovisor. É mais importante olhar para onde você está indo.” Essa perspectiva levou alguns a concluir que o desempenho passado não tem importância. Mas que informação poderia ser mais importante do que saber se todos foram para casa vivos e bem ao final do dia?
Verificar isso deve ser sempre a primeira prioridade. Descobrir a resposta envolve mais do que parece à primeira vista.
Por um lado, para o supervisor de uma equipe em que todos trabalham “bem debaixo do seu nariz” (como minha mãe costumava dizer), o líder sabe quando alguém sob sua supervisão se machuca. Imediatamente! Mas nem todo supervisor tem o privilégio desse tipo de proximidade; muitos dependem de seus subordinados para serem informados quando eles se machucam.
Às vezes, os membros da equipe não informam, por motivos que não são nem um pouco difíceis de entender e considerar. Basta colocar-se no lugar deles. Ou imaginar você mesmo se machucando.
À medida que você sobe na cadeia de comando, descobrir se alguém se machucou fica mais difícil. Como o líder da unidade — ou o CEO — descobre quem não foi para casa vivo e bem? Eles não veem o ocorrido e, a menos que seja uma lesão grave, provavelmente não receberão uma ligação nem uma mensagem de texto.
Certamente existe um processo. Ele começa com a notificação; depois vêm a coleta das informações relevantes, a análise e, em seguida, o relatório formal, como o relatório semanal de segurança. Em grandes organizações, o processo costuma ser delegado à equipe de apoio. Tudo certo até aí, mas, por maior que seja a abrangência da organização e por mais robusto que seja o sistema de coleta de dados, o processo ainda se resume a responder à mais básica das perguntas de desempenho: “Alguém se machucou?”
Um conselho: se você não sabe exatamente como esse processo funciona em sua operação, descubra.
Olhando para o Futuro
Por definição, a medição envolve acontecimentos passados: aquilo que aconteceu. Quanto ao uso do que é medido, há opções. As medições podem simplesmente comunicar o que está acontecendo: “Trinta novos funcionários participaram da orientação de segurança.” Podem ser usadas para comparar, julgar, avaliar, reconhecer e recompensar: “Estamos comemorando um ano sem lesões.” Também podem revelar a tendência: a direção do desempenho. “O número de equipamentos com inspeção atrasada diminuiu continuamente; no mês passado, pela primeira vez, não houve nenhum atraso.”
Usar medições para revelar tendências é o que normalmente se chama no setor de “indicadores antecedentes”. Uma tendência observada no passado é projetada para continuar no futuro, com implicações para o desempenho. Um indicador antecedente realmente útil serviria como a Pedra de Roseta do desempenho em segurança, traduzindo números em uma previsão confiável do futuro.
Se fosse assim, gerenciar seria muito mais fácil: se a tendência prevê um possível problema, mude alguma coisa; se prevê um desempenho melhor, continue fazendo o que está fazendo. Não seria ótimo?
O problema não está no conceito, mas em encontrar medições capazes de fazer exatamente isso: prever o futuro de maneira confiável e precisa. Acha que é fácil?
Como exemplo, há alguns anos, aqueles que administram o dinheiro das economias do mundo inteiro estavam confiantes de que seus indicadores antecedentes previam: “A inflação é transitória.” E como isso terminou?
Mesmo contando com milhares de doutores em economia e finanças e com os maiores computadores que o dinheiro pode comprar, os gênios da oferta monetária foram profundamente malsucedidos em prever o preço futuro de uma mercadoria simples: o dinheiro.
Você poderia observar: “Mas a inflação não envolve apenas dinheiro; envolve como as pessoas se comportam com o dinheiro delas.” Se pensa assim, você não está errado. É o componente humano da equação que torna a previsão tão difícil: a inflação é tanto um problema de finanças comportamentais quanto de oferta monetária.
Prever isso provou estar entre o difícil e o impossível — mesmo para pessoas que ganham a vida fazendo exclusivamente esse tipo de previsão. Acha que tentar prever de maneira precisa e confiável o comportamento seguro de milhares de pessoas trabalhando em uma grande operação é diferente?
Considerando todas as variáveis envolvidas, talvez seja… ainda mais difícil.
O Líder da Linha de Frente
Ao ler tudo isso, você talvez esteja pensando: “Felizmente, esse não é problema meu. Sou apenas um supervisor, responsável por uma equipe.” Você não estaria errado: a busca por indicadores antecedentes confiáveis cabe a quem está bem acima na hierarquia. É um desafio deles, não seu.
Mas não pense nem por um segundo que você não deve ter interesse em olhar adiante: especificamente, para a direção do desempenho em segurança de sua equipe. Au contraire: por mais importante que seja medir quem foi para casa em segurança hoje, isso não revela absolutamente nada sobre o que provavelmente acontecerá amanhã.
Veja desta forma: se você soubesse que o desempenho em segurança de sua equipe estava piorando continuamente — que sua equipe estava caminhando para um problema — faria algo para mudar a tendência? Claro que sim. Por outro lado, se tivesse confiança de que sua equipe estava ficando mais segura a cada dia — que ontem estava melhor do que no dia anterior — continuaria fazendo o que está fazendo? Certamente: por que mexer no que está dando certo?
É provável que um desses dois cenários descreva a tendência do desempenho em segurança de sua equipe: está melhorando ou piorando. Também é possível que esse desempenho esteja estagnado, sem melhorar nem piorar.
Este é o ponto principal: se você conhece sua equipe — e, na maioria dos casos, conhece — deve ser capaz de responder a essa pergunta.
Eu apostaria que você tem uma boa noção da resposta.
Sua Etapa de Verificação
Supondo que você tenha refletido sobre a resposta a essa pergunta — Qual é a direção futura do desempenho em segurança da minha equipe? — você chegou a uma conclusão muito importante sobre a etapa de verificação no processo de gestão. Agora compreende plenamente que, na prática, há duas perguntas a fazer ao final do dia:
- Todos foram para casa vivos e bem hoje?
- E amanhã?
Descobrir a resposta à primeira pergunta exige simplesmente uma verificação: perguntar e confirmar.
Chegar a uma boa resposta para a segunda pergunta — prever o futuro — exige outro tipo de verificação: procurar tendências perceptíveis que apontem para o desempenho e o comportamento futuros dos membros de sua equipe.
Nos dois casos, você verifica olhando para o passado. É a maneira como usa essas informações que faz a diferença.
Paul Balmert
Junho de 2023