Todos os outros devem trazer dados.” ~W. E. Deming
Não seria bom dar um tempo de todas as notícias ruins que estão circulando? A última coisa de que você precisa é de mais um escritor lembrando aquilo que você já sabe sobre o que agora está sendo chamado de “novo normal”.
Você sabe do que estou falando. Cerca de trinta milhões de nossos amigos e vizinhos ficaram sem trabalho. Se você teve a sorte de não ser um deles, agora enfrenta no trabalho uma longa lista de novos desafios trazidos pelo distanciamento social. Vindo do Departamento do Óbvio: gerenciar da mesa da cozinha — ou pelo Zoom — não facilita em nada a gestão do desempenho em segurança.
E os danos colaterais à sua vida pessoal? As escolas estão fechadas; as creches também. As crianças ficam em casa, sempre por perto. Se você está trabalhando de casa, acha que isso distrai? Quando elas estão subindo pelas paredes, o que você vai fazer? Planos de férias? Cancelados por tempo indeterminado. Comer fora? Isso nem sequer tem sido uma opção.
Acrescente a isso o que aconteceu com suas economias para a aposentadoria e a preocupação real com sua saúde e a de seus familiares — afinal, esse é o ponto central de tudo — e você teria que ser louco para não estar se sentindo estressado.
Então você está. Mesmo que não demonstre. Acha que esses seus bons seguidores não estão sentindo o mesmo que você?
Claro que estão. Os níveis de estresse em organizações como a sua estão tão altos quanto jamais testemunhei. Não estou inventando isso; estou apenas somando os fatos.
A lógica sugeriria que o impacto de todo esse estresse deveria aparecer no resultado final da segurança: quem volta para casa em segurança e quem não volta.
É isso que está acontecendo?
Premissas, Hipóteses e Fatos
Se você é um leitor assíduo das Notícias, aposto que já ligou os pontos e chegou à sua conclusão. Você está pensando: “Paul provavelmente pediu os dados e já tem a resposta.” Se me conhece bem, provavelmente acrescentaria: “Esse sujeito do contra está sentado em cima de dados que provam que o senso comum está errado.”
Veremos. Mas vamos por partes: primeiro, vamos garantir que você entenda o que já sabe sobre o assunto.
Como líder, você atua rotineiramente — e por “atuar” quero dizer agir, tomar decisões e enxergar situações — com base em determinadas crenças e premissas. Em muito mais crenças e premissas do que você percebe e reconhece. Você faz isso o tempo todo, geralmente sem sequer pensar no assunto. Simplesmente presume que sejam verdadeiras. Todo mundo faz isso.
Quer uma prova? Você deve exigir provas. Mostre-me os dados!
Vamos começar pelos Vieses Cognitivos. São cerca de cem atalhos mentais diferentes que nós, seres humanos, usamos pelo mesmo motivo que todos usam atalhos: é mais fácil. Por que pensar de forma difícil quando se pode pensar de forma fácil?
Por exemplo, em vez de procurar dados que contrariem o que pensamos, procuramos dados que confirmem aquilo em que já acreditamos. Isso se chama Viés de Confirmação. Mantemos o que já decidimos — ou decidimos com base no que acabou de acontecer. Viés de Ancoragem e Viés de Recência. Não tinha um plano de contingência para uma pandemia? Ninguém tinha, porque isso é algo que não aconteceu durante a sua vida. Viés da Normalidade.
Acha que terá um plano de contingência para a COVID na temporada de gripe do ano que vem? Claro que terá. Voltamos ao Viés de Recência. Se ficar tentado a não fazer isso, você olhará ao redor e verá que é o que todos os outros estão fazendo. Opa. Então você vai “entrar na onda” e “seguir o rebanho”.
Mais dois Vieses Cognitivos. Somos animais sociais. Quem iria querer ser do contra?
Depois há o Senso Comum. São coisas consideradas verdadeiras, mas que não foram submetidas ao teste de dados reais. É como apostar ainda mais nos Vieses Cognitivos. Meu exemplo favorito: “A familiaridade gera desprezo.”
É por isso que o técnico do time de beisebol não sai com os jogadores depois da partida. A menos que o técnico por acaso acredite que “conhecer alguém é amá-lo”.
Qual dessas máximas você aceita como verdadeira?
Obrigado, professor Frank Miller, por fazer essa pergunta. Em março de 1971, para uma sala de aula cheia de universitários que, em sua maioria, cochilavam. “Em sua maioria” não significa “todos”. Esse é o erro conhecido como Falácia de Alguns e Todos. Na próxima vez que usar as palavras “todo mundo” ou “ninguém”, você provavelmente estará caindo nessa.
Quer alguns exemplos específicos da gestão do desempenho em segurança? Aqui estão alguns que ouço com frequência. Ao corrigir um comportamento, você precisa fazer um elogio à pessoa como parte da conversa para influenciar o comportamento dela. Quando há uma grande mudança em uma política ou procedimento, tomar a decisão é a parte difícil, além de ser a mais importante. Implementar a mudança é a parte fácil e é responsabilidade de outra pessoa. À medida que você sobe pela cadeia de comando em direção ao topo, os líderes têm mais influência, e não menos.
Se você acredita que isso é verdade, o melhor conselho que posso lhe dar é parar de ler, voltar e reler o último parágrafo, identificar cada exemplo de Senso Comum e colocá-lo à prova. Prometo que, conversando consigo mesmo, você chegará à resposta certa.
Se estiver ocupado demais para fazer isso, envie-me um e-mail e eu faço a conversa…quer dizer…a redação por você. Gerenciar o desempenho em segurança é importante demais para depender de uma premissa completamente errada.
Testando a Hipótese
No mínimo, o processo de gestão seria mais eficaz se os líderes simplesmente reconhecessem quando estão fazendo uma suposição ou agindo com base em uma crença não testada. Pelo menos assim, cada líder saberia se está pisando em terra firme — ou não.
Uma abordagem ainda melhor seria fazer o que um bom cientista pesquisador faz: formular uma hipótese e testá-la. Encontrar dados que confirmem a hipótese. Procurar dados que, inconvenientemente, não se encaixem nela. Nossa tendência natural de não dar esse segundo passo foi descoberta (ou confirmada) em um famoso experimento que levou à denominação do Viés de Confirmação.
Então, vamos à pergunta de pesquisa do momento: a correlação entre os níveis de estresse de uma organização e o desempenho em segurança.
Há algumas semanas, promovemos um webinar sobre o desafio de gerenciar o desempenho em segurança durante a COVID-19. Nós o chamamos de Gerenciando da Mesa da Cozinha porque foi exatamente isso que muitos de seus colegas foram obrigados a fazer. Não é a ideia de ninguém sobre uma boa solução, mas nem sempre temos escolha nessas questões.
Se você perdeu a chamada, ela foi gravada. Quando tiver um tempo livre, fique à vontade para ouvir. É grátis e não há pegadinhas.
Sabendo que um número significativo de seus colegas participaria da chamada, essa era a oportunidade perfeita para testar essa hipótese.Admito sem dificuldade que, quando trabalhei do seu lado desse negócio — como gerente de operações na indústria química —, eu acreditava nisso.
Fizemos uma pergunta simples em uma enquete durante a chamada para testar essa hipótese:O que está acontecendo com seu desempenho em segurança durante esta crise?
As opções eram:
- Piorou
- Permaneceu igual
- Melhorou
- Sinceramente, não sei
Observe a metodologia da pesquisa: a enquete era anônima; nenhum líder foi solicitado a apresentar dados que sustentassem sua resposta. Houve cinquenta e nove respostas.
Se você entende alguma coisa sobre a realização de pesquisas e a amostragem de dados, conhece os possíveis problemas de tirar uma conclusão a partir de uma amostra pequena e de participantes que talvez não representem a população em geral. Este estudo tinha os dois problemas.
Mas, feitas essas ressalvas, tenho dados concretos, e eles são mais do que aquilo que, no ramo da pesquisa, é conhecido como “dados anedóticos”, uma forma sofisticada de dizer algumas histórias.
Que Venham os Dados
Mais uma coisa. Considere o que acontece quando desaceleramos o pensamento, registramos por escrito uma premissa ou crença e descobrimos como submetê-la a um teste: esse processo é revelador!
E como revelou muita coisa para mim.
Seguir esse processo me levou a pensar nas situações em que presumi que níveis elevados de estresse e perturbação faziam as taxas de lesões aumentarem. Perguntei a mim mesmo: “Com base em quê cheguei a essa conclusão?” Tentei relacionar os dados de desempenho em segurança aos períodos de estresse e perturbação.
Quanto mais eu pensava sobre a hipótese, menos gostava dela.
Entende o que quero dizer quando afirmo que o processo é revelador? Na verdade, acabei desenvolvendo uma hipótese alternativa: em períodos de estresse e perturbação, o desempenho em segurança poderia de fato melhorar, e não piorar.
Se acha que estou inventando isso a posteriori, precisa ouvir a chamada. Eu realmente me arrisquei e fiz uma previsão sobre o que os dados comprovariam — depois de terem sido coletados, mas antes de serem revelados. É assim mesmo que funciona o teste de hipóteses.
Minha previsão? Em média, o desempenho em segurança da população da amostra permaneceria igual e poderia muito bem melhorar.
Eu sei: mostre-me os dados.
- Melhorou: 42%
- Permaneceu igual: 36%
- Piorou: 10%
- Sinceramente, não sei: 12%
A Palavra Final
Quanto ao motivo de os dados serem o que são, há inúmeras explicações possíveis. As organizações têm bom desempenho em crises porque uma crise desperta o que há de melhor nas pessoas. Suponho que alguém possa argumentar que é mais difícil se machucar trabalhando de casa e mais fácil deixar de comunicar lesões quando o chefe está sentado à mesa da cozinha.
É apenas um pequeno estudo. Alguém que trabalhe profissionalmente com pesquisa deveria realizar um estudo sério sobre o assunto. Isso provavelmente acontecerá. Daqui a alguns anos, você poderá consultar as conclusões em alguma revista acadêmica.
A questão é que nem você nem eu trabalhamos com pesquisa. Seu trabalho é liderar e gerenciar o desempenho em segurança, e o meu é ajudar você a fazer bem o seu trabalho — e cada vez melhor.
Aqui e agora, há uma lição simples e importante a aprender e compreender: é muito melhor confiar nos dados do que presumir que suas suposições estejam certas.
Paul Balmert
Maio de 2020