Ações falam mais alto que palavras. Todo liderado no planeta entende isso perfeitamente. De tempos em tempos, os líderes precisam ser lembrados dessa verdade simples. Considere este o seu lembrete.
Isso não quer dizer que as palavras não importem. Elas apenas não importam tanto quanto os líderes gostariam. Se fosse diferente, um bom discurso ou a carta perfeita para todos os funcionários garantiria que todos voltassem para casa vivos e bem ao fim de cada dia. Não seria ótimo? E fácil.
À medida que sobem na cadeia de comando, os líderes passam a depender cada vez mais de suas palavras. As circunstâncias lhes deixam pouca escolha além de fazer isso. Isso revela uma das muitas vantagens que os líderes da linha de frente têm sobre seus colegas da administração corporativa.
A raiz disso é simples: a distância entre líderes e seus liderados nunca foi tão grande. As forças e os fatores ligados ao tamanho da organização, à amplitude de controle, aos fusos horários, à localização dos escritórios e das operações, aos idiomas e ao distanciamento social conspiram para criar um grau de dificuldade sem paralelo desde o auge do Império Britânico.
Aquele regime não terminou bem.
Para evitar um destino semelhante, as organizações precisam de soluções que realmente criem liderados motivados. Deixo para você avaliar a eficácia do e-mail, Teams, mensagens de texto, vídeo, correio de voz e Zoom. Se você realmente entende o processo de comunicação — o que, pela minha observação, seria incomum —, essa avaliação não cabe a você. A abordagem sensata seria perguntar aos seus liderados o que eles pensam. Prepare-se para respostas das quais talvez não goste.
O que nos leva ao segundo ponto desta edição das Notícias: quando se trata de comunicação, quem está do outro lado é que tem os únicos votos que importam.
Blá, Blá, Blá
A realidade atual é que os liderados são inundados pelas comunicações de seus líderes, em todas as suas diferentes formas. Com tantas palavras circulando pelo local de trabalho, seria de esperar que os liderados dessem pouca ou nenhuma atenção a qualquer uma delas. Isso costumava ser chamado de “desligar-se”.
Há um fundo de verdade nisso. Então, algo aparentemente irrelevante é dito ou escrito de uma forma um pouco equivocada, e o caos se instala. O que acabou de acontecer?
Vejo isso o tempo todo nos noticiários de negócios e na imprensa financeira: alguma desculpa esfarrapada para um desempenho ruim ou algum comentário político faz os analistas financeiros circularem como tubarões na água. A administração passa o tempo tentando sair do buraco que ela mesma cavou.
Algum gênio chamou isso de “voltar atrás na declaração”. Como se fosse possível rebobinar o vídeo, apagar as palavras mal colocadas e fazer de conta que nada aconteceu. Quem eles pensam que estão enganando? O público não se deixa enganar.
Você provavelmente já viu isso acontecer em sua prática de liderança. Você fica sem entender nada, tentando descobrir por que todos ficaram tão exaltados por causa de algum comentário que fez na reunião de segurança da manhã. Por que isso teve tanta importância?
Depois de se queimar uma ou duas vezes — parece que todos nós já passamos por isso —, a estratégia inteligente seria ficar na sua. Não dê a ninguém motivo algum para discordar. Atenha-se a palavras seguras, não controversas e incontestáveis. Apresente todos os pontos de vista e não tome partido. Suavize as críticas com muitos elogios.
Blá, blá, blá.
É uma estratégia popular: ouço e vejo isso o tempo todo. Mas será que é uma decisão sensata?
Ciência da Administração
Por mais importante que essa pergunta seja para uma liderança eficaz, a maioria dos líderes simplesmente está ocupada demais liderando e gerenciando para investir seu precioso tempo em descobrir a resposta. Muitos têm certeza de que já sabem a resposta certa; outros respondem à pergunta por reflexo no momento decisivo da comunicação, agindo com base no que equivale à intuição.
Além disso, isso não é apenas uma questão de opinião?
Não, se você entende que os processos usados para administrar uma empresa constituem uma ciência: a ciência da administração. O que separa a arte da ciência são princípios objetivos e quantificáveis: a ciência é observável, mensurável e sistemática.
Sendo assim, em caso de dúvida, há dois lugares bastante óbvios onde procurar boas respostas. Um deles é observar as práticas adotadas por aqueles que são os melhores no que fazem: isso é conhecido como modelagem de comportamento. O outro é procurar pesquisas rigorosas sobre a questão. Há muitos acadêmicos que elaboram experimentos destinados a determinar objetivamente a verdade sobre qualquer assunto ou questão.
Acontece que dois professores de escolas de negócios realizaram uma pesquisa exatamente sobre a questão que estamos levantando: em assuntos delicados e controversos no mundo empresarial, a melhor prática é tentar agradar aos dois lados? Só pela forma simples como a pergunta foi feita, suspeito que você já tenha descoberto o que eles aprenderam.
Os dois, Aviva Phillip-Muller e Joseph Siev, divulgaram suas conclusões na edição de 23 de julhoº do Wall Street Journal. Seria proveitoso ler o artigo e entender por conta própria como eles estruturaram um experimento para medir o impacto relativo de “dizer coisas boas sobre ambos os lados” em comparação com o que poderia ser mais bem descrito como “falar com franqueza”. Esta última é uma expressão consagrada que existe há quase tanto tempo quanto eu.
Resumindo:
Ficar dos dois lados de uma controvérsia — “… a ambivalência reduziu o respeito daqueles que concordavam com eles, sem proporcionar benefício algum entre os que discordavam. Portanto, embora as pessoas esperassem que expressar ambivalência as ajudasse a ser mais queridas e respeitadas, na realidade isso não trouxe vantagem alguma, apenas desvantagens.”
Não chega a ser uma descoberta chocante, não é? Se você é como eu, enquanto refletia sobre a questão, pensou nos líderes que mais respeitava e admirava: o que eles faziam?
Parece óbvio. Para mim, é. Mais um caso em que a pesquisa confirma a melhor prática. Ou, alternativamente, em que a melhor prática está de acordo com a pesquisa.
Mas, pensando bem, estamos raciocinando como liderados, não estamos?
Na Prática
Como você sabe, nosso principal interesse e foco aqui no The NEWS é a gestão do desempenho em segurança. Gerenciar a segurança é diferente de todas as outras atribuições e responsabilidades: o custo do fracasso é medido em sangue humano e patrimônio, com danos colaterais a tudo o que importa para qualquer pessoa. O sucesso é medido pela ausência de fracasso — em uma palavra, zero —, o que torna o processo de medição surpreendentemente simples.
Mas, ao mesmo tempo, é difícil determinar no curto prazo se a causa do índice zero de danos é uma liderança brilhante ou pura sorte. No longo prazo, isso sempre fica evidente: “Você é aquilo que seu histórico diz que você é.”
Os princípios da comunicação gerencial eficaz — por meio das palavras — aplicam-se a todas as formas pelas quais os líderes falam com seus liderados: de reuniões gerais a diálogos de segurança; de reuniões da alta administração na sede mundial à correção de comportamentos no chão de fábrica. As palavras — faladas e escritas — desempenham funções gerenciais essenciais, como explicar — o que estamos fazendo neste exato momento enquanto você lê estas palavras — e entusiasmar — ou seja, motivar.
Na medida em que a leitura destas palavras possa realmente motivá-lo, a pergunta passa a ser: “Como coloco esse entendimento em prática?”
Isso é o que gostamos de chamar de uma Pergunta Boa Pra Valer. Simplesmente pensar na sua comunicação como líder com seus liderados a partir da perspectiva deles, e não da sua, já seria um enorme avanço. Isso mudará sua abordagem para melhor.
Um segundo passo seria ouvir com muita atenção como suas palavras são recebidas pelos seus liderados, seja ao elogiar um bom comportamento de segurança, seja ao corrigir um comportamento inseguro. Suas palavras de elogio refletem principalmente a segurança? Ao corrigir um comportamento, suas palavras se concentram especificamente na segurança: no comportamento inseguro e nas possíveis consequências desse comportamento? Sem ambivalência: a segurança deve vir em primeiro lugar. Ponto final.
Ou seja, falar com franqueza.
Se essas sugestões lhe parecem nada de novo ou apenas bom senso, eu não discordaria. Ressaltaria que, com base nos meus anos de observação direta, nenhuma das duas é uma prática comum.
Mas elas são a melhor prática.
Paul Balmert
Julho de 2024