“Não há nada de novo debaixo do sol.”
~Eclesiastes
Pergunte a um executivo qual é a parte mais difícil de mudar uma política de segurança, e ele provavelmente dirá que é decidir exatamente como deve ser a nova política. Pergunte a um líder da linha de frente, e ele dirá que é fazer com que as pessoas realmente sigam a nova política. Quanto a quem tem razão, agora há pelo menos dois altos executivos que votariam com seus supervisores. Ambos tentavam fazer a mudança acontecer – levando seus liderados a cumprir as novas regras de COVID sob as quais administram seus negócios – e ambos se depararam com uma muralha de resistência.
A única coisa nova e diferente: eles trabalham no ramo dos esportes.
O primeiro líder administra uma equipe profissional de basquete na cidade de Nova York. Tendo acabado de passar um tempo na cidade, posso afirmar que não se entra em um restaurante sem documento de identidade e comprovante de vacinação; o mesmo vale para academias. A regulamentação municipal se aplica não apenas a nós, turistas, mas também aos jogadores profissionais de basquete. Sinceramente, fiquei mais do que satisfeito em apresentar um documento e mostrar meu cartão de vacinação para conseguir uma refeição, mas parece que determinado jogador estrela de uma das equipes da cidade tem um enorme problema em fazer isso para jogar basquete.
Problema dele, não meu. Ele está sentado em casa, sem receber salário, esperando que tudo simplesmente passe. Talvez tenha de esperar muito. Sobre o motivo de estar nessa situação, ele diz que não é contra a vacina. Ela simplesmente não é para ele. Além disso, alguém lhe prometeu uma exceção.
O segundo caso envolve um treinador que também não quer seguir a nova regra. Ele era o treinador principal de uma grande universidade estadual. O governador do estado decretou que todos os funcionários públicos estaduais deveriam ser vacinados. O treinador disse que lhe haviam prometido uma exceção. Quando isso não se concretizou, ele foi demitido pelo diretor de esportes. Quando ainda estava na folha de pagamento, o treinador era o funcionário mais bem remunerado do estado.
Talvez você tenha dificuldade para enxergar como casos envolvendo adultos que recebem milhões para praticar jogos de criança têm alguma relação com operações da vida real, como aquela em que você vive e lidera. Isso eu consigo entender. Mas tente olhar desta forma: como líder, há ocasiões em que você precisa comunicar novas políticas de segurança impopulares? Convencer liderados relutantes a mudar? Aplicar consequências quando eles não mudam?
Não há nada de novo debaixo do sol. Diga o que quiser, esses casos envolvem segurança e saúde e servem como ilustrações perfeitas do processo e dos problemas de fazer uma mudança acontecer.
Problema e solução
Primeiro o mais importante: quando um procedimento de segurança está sendo alterado, pode apostar seu último centavo que tudo começou com um problema. Algo aconteceu e não foi bom. Isso transforma o procedimento – novo ou revisado – em uma solução para um problema. Quanto à qualidade da solução representada por determinada mudança de política, isso é uma questão de opinião.
Há três anos, ninguém no mundo jamais tinha ouvido falar de COVID. Bem, talvez quase ninguém. Hoje ela é uma pandemia, amplamente considerada o maior risco à saúde do mundo. Novos problemas de enormes proporções são incomuns, mas estão longe de não ter precedentes. Quanto à solução, felizmente agora temos uma vacina. Ela não oferece garantia, mas é justo dizer que estar vacinado representa um antídoto razoavelmente eficaz.
Mas, como tantas soluções para problemas de segurança, existe um componente significativo de desempenho humano na execução. Se a pessoa não tomar a injeção, a solução não funciona. Nesse sentido, a vacina não é diferente da instalação de cintos de segurança nos veículos. Todos os veículos têm cintos de segurança; nem todos os passageiros usam os seus.
Sobre esse tipo de situação, um ex-CEO da minha empresa certa vez deu sua opinião em uma daquelas reuniões gerais nas quais ninguém jamais se lembra de uma única coisa dita pelo chefão. Exceto quando ele diz algo memoravelmente estúpido. Eis a exceção que confirma a regra: em resposta à pergunta “Por que você não falou sobre segurança?”, o CEO explicou: “Eu não deveria precisar falar. A segurança deveria ser como respirar. Deveria ser algo que todos fazem sem nem sequer pensar.”
Doutor e gênio dos negócios, mas extremamente necessitado de reforço para compreender o processo de gestão do desempenho em segurança. Se a segurança se parecesse minimamente com respirar, todos estariam seguros. Pelo menos enquanto ainda estivessem respirando. Sim, existem certos bons comportamentos que podem se tornar hábitos, como afivelar o cinto de segurança. Mas formar um hábito exige esforço concentrado, requer atenção, a prática do hábito por meio da ação e alguma forma de reforço, positivo ou negativo. Somente então o comportamento passa a se parecer com respirar. Se respirar exigisse tanto esforço, estaríamos todos mortos.
Agora existem leis que exigem que os passageiros afivelem os cintos de segurança, além de fiscalização. Não surpreende que, em relação à vacina, uma abordagem semelhante esteja sendo adotada em alguns lugares, o que oferece aos líderes mais um conjunto de desafios para administrar: resistência e cumprimento.
Nada de novo nisso, mas, sem cumprimento, nada terá mudado.
Desmistificando a resistência
Mudar uma política é um processo de trabalho. É um processo de trabalho realizado pela administração, com três etapas simples: desenvolver a mudança proposta, aprovar a mudança e então executá-la. Por mais difícil que seja tomar a decisão (eu, por exemplo, fico muito feliz por não ser a pessoa que precisa decidir se deve exigir a vacinação, pois essa é uma das decisões mais difíceis que já vi), ainda assim, o trabalho mais importante sempre acontece no momento da execução. É aí que aquele pedaço de papel chamado política se transforma em um comportamento diferente, conhecido como mudança.
É também nesse ponto que surge a resistência.
Enquanto eu estava no fundo da sala, aguardando minha vez de fazer uma apresentação para um bom cliente, o palestrante anterior explicou a resistência: “As questões levantadas em resposta a uma mudança de política são simplesmente resistência. Não tolerem resistência.” Outro equívoco clássico sobre um fenômeno cotidiano, no mesmo nível de comparar segurança com respiração. Implemente qualquer nova política ou procedimento, e a resistência será a reação altamente previsível daqueles a quem a mudança é imposta.
Sim, a resistência é um completo desperdício de tempo e energia: a mudança acontecerá, não importa o que os resistentes desejem. Ou digam. Mas o líder ainda precisa lidar de alguma forma com a resistência, mesmo que seja simplesmente agindo como se a estivesse ignorando. Alguém pede que lhe seja concedida uma exceção à nova regra. Por quê? Porque simplesmente não quer mudar. Isso é resistência? Sem dúvida. O pedido precisa ser respondido? Sem dúvida. Um simples “não” bastou nos dois casos.
Foi então que as coisas ficaram sérias.
Mas há um ponto muito mais importante a destacar. Nem toda pergunta ou questão levantada em resposta a uma mudança de política diz respeito à resistência. Na prática, muitas das perguntas e questões levantadas tratam, na verdade, de fazer a mudança acontecer. Quando os liderados fazem isso, estão ajudando seus líderes a realizar a mudança. Para o líder no calor da batalha, pode não parecer assim, geralmente por causa do tom de voz usado ao levantar as questões e da falta de boas respostas para as perguntas e os problemas apresentados.
Quando você é o líder na berlinda, é difícil ser objetivo. É aí que analisar a experiência dos outros se mostra tão valioso: o distanciamento permite que você veja as coisas como elas realmente são.
Imagine liderados irritados, ao serem informados da exigência de vacinação, levantando estas perguntas e questões:
- Quanto tempo tenho para tomar a vacina?
- Tenho que tomar a dose de reforço?
- Que tipo de comprovante vocês precisam que eu apresente?
- E se eu tiver perdido meu cartão de vacinação?
- Por que não podemos fazer isso eletronicamente, usando um aplicativo no meu celular?
- E os prestadores de serviços que trabalham no prédio? Eles também precisam seguir essa regra?
- E os instrutores da nossa turma de treinamento fora da empresa?
Cada uma dessas perguntas trata de fazer a mudança acontecer. Ou seja, da execução. Sim, o líder preferiria ouvir: “Ei, essa mudança é ótima. Talvez ela realmente me mantenha saudável” e preferiria não precisar ficar ali falando sobre as letras miúdas. Mas esses detalhes são a essência de fazer uma mudança acontecer; mais cedo ou mais tarde, todas essas perguntas e questões surgirão. Melhor agora do que depois.
Conclusão: a melhor resposta inicial a cada uma delas seria: “Obrigado por levantar essa questão.”
Sobre a aplicação das regras
Se o cumprimento não fosse obrigatório, seria chamado de sugestão, e não de política. Considerando que existe um problema para o qual a política é a solução, é mais do que justo esperar que ela seja cumprida; afinal, essa é a mudança concebida para lidar com o perigo. Em um mundo perfeito, todos mudariam e cumpririam a política de bom grado, nem que fosse apenas porque ninguém quer ver outra pessoa sofrer danos causados pelo perigo. Muito menos a si próprio.
Naturalmente, você gerencia no mundo real. Compreender como o processo de mudança funciona nesse mundo real ajuda a simplificar as coisas para você.
Paul Balmert
Outubro de 2021