ele impõe responsabilidade.” ~Peter Drucker
Este é o mais fundamental dos princípios de gestão: um supervisor é responsável pelo trabalho dos outros. Um princípio tão básico que parece que todos consideram desnecessário dizê-lo — ou escrevê-lo. Quando foi a última vez que você leu algo sobre essa parte da gestão?
Ao comprar pela internet, você encontra muitos livros de negócios e gestão entre os mais vendidos sobre queijos desaparecidos, gestão de restrições, inteligência emocional e operações militares, só para citar alguns. Há inúmeras biografias e autobiografias de líderes empresariais bem-sucedidos, caso você queira ser como Mike — ou Jack. O que todos eles têm em comum? São interessantes.
Supervisionar o trabalho realizado por outras pessoas? Entediante. Além disso, todos sabem fazer isso.
Fundamentos entediantes parece uma redundância. Em casa, quando seus filhos querem jogar videogame em vez de fazer a lição de matemática, se você for honesto, terá de admitir que entende isso perfeitamente. “Diga ao seu professor de matemática para parar de desperdiçar seu tempo valioso com equações. Ninguém mais faz contas. É para isso que servem os computadores.”
No escritório, o trabalho operacional detalhado realizado por outras pessoas também não parece importar tanto assim para a gestão. Quando foi a última vez que você recebeu um e-mail de alguém da diretoria dizendo: “Quero uma apresentação de PowerPoint de uma hora sobre como inspecionamos nossos produtos em processo na etapa 27 do processo de montagem”?
Fora quando um cliente encontrou um problema enorme que não foi detectado na etapa 25, nunca.
Essa é a questão do trabalho operacional. Quando alguém o executa mal — ou não o executa — e o problema tem repercussões fora da esfera de controle do supervisor imediato, isso pode despertar todo tipo de interesse pelo que agora são detalhes importantes — sobre o negócio!
Quanto ao evento desencadeador, pode ser algo pequeno, como colocar os pneus errados no carro de um cliente em uma borracharia. Pode ser algo enorme, como não fixar corretamente o vão da porta de um avião comercial de US$ 100 milhões. Não pense que isso jamais poderia acontecer.
Pneus, rebites, qual é a diferença? Em muitos casos, apenas o número de pessoas envolvidas na falha.
A boa notícia é que, na economia atual, problemas de qualidade de produtos e serviços são a exceção. Por outro lado, raramente se ouve falar de defeitos que não se transformaram em ocorrências ou de quase acidentes que facilmente poderiam ter se transformado.
Então, talvez da próxima vez que você levar seu carro à oficina para trocar os pneus, seja uma boa ideia verificar cada um deles, comparando o número de série do produto com a ordem de serviço.
Mas quem tem tempo para isso? Além do mais, esse é o trabalho do supervisor.
Ser Responsável
Como é responsável pelo trabalho dos outros, é natural que o supervisor também seja responsável por garantir que o trabalho seja realizado com segurança. Esse é o primeiro dever de todo supervisor. Surpreendentemente, em teoria, essa parte do trabalho deveria ser fácil.
Por quê? Todo supervisor quer que todas as pessoas sob sua responsabilidade estejam seguras. Mais precisamente, ninguém que realiza o trabalho pretende voltar para casa passando antes pelo hospital. Isso significa que, em matéria de segurança, há concordância perfeita em toda a organização. Não é preciso ler um best-seller de negócios sobre alinhamento da visão estratégica para ajudar nisso.
O trabalho necessário não está relacionado à intenção. Como minha mãe costumava dizer: “O caminho para o inferno é pavimentado de boas intenções.” O cerne do desafio é este: trabalhar com segurança exige que as pessoas façam coisas — muitas coisas — e que as façam bem de forma consistente. Como seguir todas as regras, o tempo todo. E não fazer outras coisas tentadoras, como pegar atalhos quando ninguém está olhando.
Quanto ao papel do supervisor nesse processo, “ser responsável” significa que ele deve explicar quando as coisas não acontecem como deveriam? Ou “ser responsável” exige que o supervisor tome medidas para garantir que as coisas certas sejam feitas — e as erradas, não?
Sim é a resposta óbvia às duas perguntas. Espera-se que o supervisor faça com que o trabalho seja realizado com segurança e ele será chamado a explicar por que isso não aconteceu.
Se o técnico da borracharia instalar os pneus errados no carro, o supervisor não pode se esquivar dizendo ao cliente: “Bem, não me culpe. Não fui eu quem fez isso.” Você pode pensar que nenhum supervisor diria algo assim, mas alguns supervisores já me disseram diretamente que, se um de seus subordinados se machucasse por não ter sido devidamente treinado, a culpa seria do Departamento de Treinamento. “Eles são responsáveis pelo treinamento, não eu.”
Essa linha de raciocínio não se limita à linha de frente. Após uma falha de grande repercussão, não é incomum que um alto executivo aponte para funções abaixo dele na cadeia de comando — fornecedores, prestadores, contratados, engenharia, construção, contabilidade — como se dissesse: “Não me culpe: não fui eu quem fez isso.”
A estratégia inteligente para um supervisor seria fazer tudo ao seu alcance para garantir que aqueles sob sua responsabilidade executem bem o trabalho. Assim, não haverá problemas a explicar.
Nesse aspecto, realmente não importa qual seja o nível hierárquico do supervisor.
Esperança Não É Método
Quando se trata de fazer com que os subordinados trabalhem com segurança, há uma longa lista de desafios a enfrentar. Ela é familiar a todo supervisor e inclui: atitude, conscientização, comportamento, conformidade, complacência, comunicação, cultura, distrações, equipamentos, ambiente, pressão da empresa, pressão dos colegas, resistência à mudança, treinamento, rotatividade…
Sabendo disso, considere o seguinte: quando alguém se machuca e um supervisor explica ao chefe por que isso aconteceu, quais são as chances de os motivos não estarem nessa lista?
Muito pequenas.
Se o chefe percebesse isso, sempre que houvesse uma lesão perguntaria ao supervisor — aquele diretamente responsável pelo trabalho dos outros —: “O que você tem feito para lidar com essa causa totalmente previsível? Não é como se você não soubesse que isso aconteceria.”
Se fizerem essa pergunta a você, por favor, não reclame. Ela deveria ser feita rotineiramente.
Compreender isso deveria indicar a todo supervisor a direção do trabalho necessário para enfrentar o desafio. A menos que o supervisor esteja disposto a simplesmente esperar pelo melhor, é preciso ter um plano. O que você faz? Como faz? Por que faz dessa maneira e não de outra? Como mede o progresso?
Um exemplo pode ajudar a ilustrar. Considere o desafio de superar a resistência à adoção de um novo procedimento de segurança que não é popular. Um desafio bem conhecido por todo supervisor.
Para começar, qual é o objetivo?
“Comunicação” não é uma boa resposta. Isso é apenas ler as palavras. O objetivo é alcançar compreensão, aceitação — e execução. Em termos simples, como resultado, aqueles que realizam o trabalho seguem a nova política o tempo todo, exatamente como está escrita.
Qual é o processo para conseguir isso? Como é o método, passo a passo? “Explicar” também não é uma resposta particularmente boa. Dizer exatamente o quê? Em que ordem?
Quando surgir resistência à mudança, qual é a melhor maneira de lidar com ela? Se alguém apontar um problema criado pela mudança, isso sequer é resistência? É uma boa prática o supervisor compartilhar sua opinião pessoal sobre a conveniência da mudança? Como a execução da mudança será medida?
Você pode estar pensando: “São muitas perguntas sobre um pequeno aspecto das responsabilidades de um supervisor.” Sim, de fato. Mas quais perguntas não são importantes para o processo? Para as que são, quão boas são suas respostas?
A alternativa é esperar que eles mudem simplesmente porque você mandou.
Liderar — E Gerenciar
Há outro tema popular circulando nos meios de gestão: “Precisamos de líderes, não de gestores.” Você provavelmente já ouviu esse argumento; ele existe desde os anos 70. Começou com um artigo na Harvard Business Review. Isso deve transformá-lo em verdade absoluta.
Poucos discordariam: “Você lidera pessoas.” É justo; sendo responsável pelo trabalho dos outros, não há como fugir dessa verdade simples. E segurança tem tudo a ver com pessoas.
Mas “liderar” é suficiente? As pessoas designadas para realizar o trabalho da empresa conseguem fazê-lo bem — e com segurança — sem objetivos, processos, sistemas, tecnologia, organização, treinamento e meios de medir o desempenho?
Claro que não.
Planejar, organizar e medir são exemplos de funções gerenciais. Elas são menos importantes do que a liderança? Não era assim que W. Edwards Deming via a questão. “95% da variabilidade do desempenho de um sistema é causada pelo próprio sistema; apenas 5% é causada pelas pessoas.”
Se Deming tivesse trabalhado no Departamento de Segurança em vez do Departamento de Qualidade, provavelmente não teria enxergado o desempenho exatamente dessa forma: há casos demais em que o comportamento é inteiramente humano. Mas, quaisquer que sejam as proporções, ser responsável pelo trabalho dos outros exige que o supervisor se concentre nas pessoas e no processo.
Todo supervisor deve liderar — e gerenciar. É realmente simples assim.
Ao supervisionar o trabalho dos outros, a segurança é sua primeira responsabilidade. Então, qual é o seu plano? Seu processo?
Paul Balmert
Janeiro de 2024