O telefone toca: é um de seus liderados. Se você acha que vem boa notícia, prepare-se para uma decepção: “Chefe, odeio ter que dar más notícias, mas……”
Com que frequência você recebe ligações assim?
Operações industriais como a sua vêm trabalhando arduamente no processo de eliminação de defeitos há quase quatro décadas. Sem dúvida, vocês ficaram muito bons nisso. Se estão se aproximando do nível de desempenho seis sigma — 3,4 defeitos por milhão de oportunidades —, essas ligações com más notícias deveriam ser muito raras. Traduzindo isso em indicadores de segurança, uma taxa de frequência de lesões inferior a 0,7 representa um desempenho seis sigma.
A matemática sugere que deveria haver um fluxo constante de boas notícias para relatar.
Observe a palavra “deveria”. Na teoria, a prática e a teoria são iguais. Aposto que você ainda recebe muitas daquelas ligações do tipo: “Chefe, temos um problema”.
Isso levanta uma questão: falando com toda a sinceridade, quando você recebe uma ligação dessas, o que passa pela sua cabeça?
Sobre a decepção
Conheci um líder que lidava tão mal com as más notícias que seus liderados precisaram elaborar uma estratégia para comunicá-las ao chefe. O momento era tudo. Concluíram que o fim da tarde era muito mais seguro do que o início da manhã. Exceto nas tardes anteriores a fins de semana e feriados, quando era ainda pior. Será que a notícia poderia esperar até a semana seguinte?
Por acaso, esse líder era o gerente de uma enorme fábrica de produtos químicos que empregava vários milhares de pessoas. Basta dizer que havia muitos problemas, grandes e pequenos, e, consequentemente, muito tempo era dedicado a administrar as notícias.
Não é difícil imaginar o que a maioria daquelas boas pessoas que trabalhavam ali pensava sobre problemas. Sem mencionar até onde iriam para descobrir como evitar que o problema fosse comunicado aos níveis superiores da hierarquia…ou talvez provar que, para começo de conversa, ele nunca tivesse acontecido.
Sinceramente, ninguém gosta de receber ligações assim — nem de fazê-las. As únicas pessoas que sentem prazer em transmitir más notícias trabalham no setor jornalístico, no qual, quanto pior a notícia, melhor a audiência.
Ao tomar conhecimento de qualquer problema, é inevitável que você fique decepcionado. Aquele não era o resultado pretendido. É justo dizer que o tamanho da sua decepção é diretamente proporcional à magnitude do problema.
Mas, depois de superar isso, o que você realmente pensa sobre receber más notícias?
Você pensa: “Lamento que isso tenha acontecido, mas pelo menos agora sabemos o que não está funcionando. Então, o que devemos fazer para garantir que, da próxima vez, aconteça do jeito que queremos?”
Ou sua reação se parece mais com: “Isso é terrível. Como algo assim pôde acontecer? Quem é o responsável?”
Esses são os extremos, e há muito espaço entre eles. Mas, como o bom líder que você é, está pensando: “Você terá que me contar mais sobre o problema. Depois, direi o que eu pensaria dessa notícia”.
É justo. Os problemas realmente aparecem em todos os tipos de tamanhos e formas, desde os grandes e terríveis até os pequenos e não intencionais. No mínimo, não deveria existir uma resposta única para todos os casos quando se recebem notícias sobre problemas.
Aí está novamente a palavra “deveria”.
Outro líder para quem trabalhei certa vez reagia às más notícias perguntando: “Quem você demitiu?” Dê a ele um nome e um número de matrícula, e ele iria embora satisfeito. Com doutorado, ele era presidente de uma divisão.
Muitos desses problemas eram causados por pessoas que se reportavam a mim. Em muitos dias, eu me sentia como um advogado de defesa criminal, defendendo o histórico de pessoas que eram boas, mas estavam longe de ser perfeitas. Os problemas que elas causavam eram do tipo que recebia muito escrutínio nos níveis superiores da hierarquia: derramamentos, vazamentos, notificações de infração e lesões. Quanto aos erros envolvendo estratégia de negócios, decisões de investimento ou liderança, bem, digamos apenas que os problemas causados por uma gestão ruim eram tratados de outra maneira. De uma maneira muito diferente.
Tenho certeza de que você conhece esse problema.
A natureza dos problemas
Esteja você comunicando ou recebendo más notícias sobre o desempenho — de todos os tipos, não apenas problemas de segurança —, faria um favor a si mesmo se analisasse sua maneira de pensar sobre o assunto quando não estivesse no calor da batalha.
Agora não seria um momento ruim.
Experimente fazer a si mesmo algumas perguntas sobre os problemas em sua operação:
- Em um dia ou uma semana típicos, com que frequência as coisas não saem como deveriam?
- Quantas dessas situações causam eventos que geram consequências negativas reais?
- De que parcela desses problemas eu tenho conhecimento?
- Em relação a que parcela desses problemas eu realmente posso fazer alguma coisa?
- Quais são os problemas sobre os quais não sei absolutamente nada?
Como o líder inteligente que você é, já está relendo essas cinco perguntas, desta vez de baixo para cima. Agora você está pensando o seguinte sobre a natureza dos problemas: não é possível consertar aquilo que você não sabe que está quebrado. E, se você não corrigir o problema, ele acontecerá novamente.
Isso não é tão complicado.
Se pensar dessa maneira, você estará à frente dos dois líderes descritos acima. Um preferia não saber de um problema, enquanto o outro achava que todos os problemas poderiam ser resolvidos por meio de medidas corretivas administrativas. Isso foi há décadas. Ambos já partiram para sua recompensa, sem deixar por aqui ninguém que pense assim, certo?
Em defesa deles (lá vou eu novamente, defendendo pessoas), eles eram inteligentes, muito bem-sucedidos e tinham excelente formação acadêmica, mas não haviam sido bem treinados sobre como gerenciar problemas. Poucos líderes são.
E mesmo aqueles que são “treinados” não necessariamente pensam de maneira sensata sobre os problemas.
Pensando melhor sobre os problemas
Qual é uma maneira sensata de pensar sobre os tipos de problemas que você encontra no trabalho? Como este é um boletim informativo, e não um livro ou uma dissertação, manteremos a lista curta.
Começando pelo princípio: não importa quão bom seja o desempenho, sempre haverá problemas. Sim, a qualidade dos produtos e serviços melhorou drasticamente, assim como o desempenho em segurança. Mas as expectativas também aumentaram, fazendo com que problemas menores assumam uma importância muito maior.
Em segundo lugar, não importa quão grande ou pequeno seja o problema: todo problema poderia ter sido pior.
É provável que um problema seja um Momento de Grande Influência. Se você é um leitor assíduo, sabe tudo sobre esses Momentos, como gostamos de chamá-los. Em um Momento, os liderados ficam alertas e prestam atenção ao que seus líderes dizem e fazem.
E como prestam!
Isso significa que, quando um líder como você recebe uma dessas ligações sobre um problema, precisa apresentar seu melhor desempenho. Porque aquilo que você disser e fizer nesses Momentos será observado com muita atenção e cuidado.
A tal ponto que, décadas depois, algum antigo liderado seu poderá muito bem estar citando você. E não de uma forma positiva.
Gerenciando melhor os problemas
Se você acha que tem problemas e quer saber quais são, por que não escancarar as portas e convidá-los a entrar? Divulgue a mensagem: “Quero saber sobre os nossos problemas. Então me digam quais são. Não ficarei bravo; na verdade, ficarei feliz. Porque não posso consertar aquilo que desconheço. E todos nós queremos que nossos problemas sejam resolvidos.”
Por aqui, chamamos uma mensagem como essa de Discurso Básico sobre Segurança©: uma declaração concisa das “crenças, valores, filosofia e melhores recomendações de um líder sobre como trabalhar com segurança”. Se você não tem essa mensagem para os problemas — especialmente os problemas de segurança —, pode ter certeza de que precisa de uma!
A menos que você não queira saber dos problemas.
Quando souber de um problema, separe a causa do efeito. A menos que seja um ato de Deus, uma causa é uma variável independente que está sob o controle de alguém ou de alguma coisa. Em comparação, o efeito de uma causa é uma variável dependente que não pode ser controlada diretamente. Na ausência de medidas específicas para mitigá-los, os efeitos são aleatórios.
Se precisar de um exemplo, pense em uma queda. Conheço pessoas que caíram de uma altura superior a quinze metros, levantaram-se, sacudiram a poeira e voltaram ao trabalho. Também conheço pessoas que caíram de poucos metros e nunca mais foram as mesmas. Quando alguém cai, não há como saber quão grave será o efeito — a menos que essa pessoa esteja usando proteção contra quedas. Nesse caso, você sabe com certeza.
Independentemente de alguém se machucar ou não, você não quer que as pessoas caiam. Aí reside a beleza dos quase acidentes, como quando alguém cai, mas não se machuca. A mesma causa, um efeito completamente diferente.
Mas, para tirar proveito de um quase acidente, você precisa saber que ele aconteceu. Depois de saber, precisa chegar ao fundo da questão.
Ao chegar ao fundo da questão — entender o que deu errado —, é tentador se deixar levar por rótulos como “regra conhecida, mas não cumprida”, “falha no sistema de gestão” ou “normalização do desvio”. Sim, eles parecem impressionantes, e alguém pode achar que você é um gênio na análise da causa raiz. Mas o que termos como esses realmente significam — em linguagem simples?
Rótulos não esclarecem muito os problemas nem favorecem soluções práticas.
Esse é o objetivo do exercício, não é?
A palavra final
Quando se trata de problemas, a maneira como você pensa realmente é tudo. Pense melhor e você se sairá melhor.
Paul Balmert
Julho de 2020