“O Autocrata da Rússia possui mais poder do que qualquer outro homem na Terra; ainda assim, não consegue conter um espirro.”
~Mark Twain
Imagine que você seja o CEO de uma das maiores organizações industriais do mundo. Comandando todos os recursos que sua empresa tem à disposição, isso faz de você um líder muito poderoso. Claro, é um trabalho difícil, mas dizem que a remuneração é excelente. Sua vida financeira estaria garantida.
Além disso, você poderia usar todo esse poder que exerce para resolver os problemas dos quais vem reclamando há anos. Sim, esses problemas. Como o bom líder que é, munido do poder organizacional que possui, é exatamente isso que faria. Então, mãos à obra.
Certa manhã bem cedo, seu telefone toca. Dizer que as notícias do outro lado da linha não são boas é pouco. É mais como uma ligação do inferno: ocorreu um acidente terrível; ele causou um enorme vazamento; pessoas morreram; a população está indignada. Como CEO, é o seu pior pesadelo.
Consegue imaginar algo assim? Claro que consegue. Na verdade…
Mas não se precipite. O acidente que tenho em mente aconteceu há vinte e cinco anos. O CEO que recebeu a notícia era Warren Anderson. Sua empresa era a Union Carbide Corporation. Minha antiga empresa. O acidente envolveu um vazamento em uma pequena fábrica de produtos químicos que nem sequer estava em operação naquele momento. O local: uma cidade na Índia chamada Bhopal.
Foi um daqueles acontecimentos cujo nome abalou o mundo industrial.
Você sabia que Warren Anderson visitou Bhopal logo após a tragédia? Para ver o que ele, como o líder poderoso que era, poderia fazer para atenuar os danos. Naquele momento, não havia muito que um CEO pudesse fazer.
Ah, e qual foi a recompensa por ter agido com integridade? As autoridades locais o colocaram em prisão domiciliar, afirmando que ele era responsável pelo acidente. Um quarto de século depois, com quase 90 anos e a saúde debilitada, Warren Anderson ainda enfrenta a possibilidade de ser julgado.
Um CEO com a vida garantida?
Quem Detém o Poder?
A moral desta história não é fazer você se sentir melhor por não ter chegado ao topo da sua organização. Pouquíssimos chegam. Nem convencê-lo de que, se você pretende chegar ao topo, é melhor fazer isso em um negócio que não tenha o potencial de matar pessoas.
É claro que todo negócio tem esse potencial.
Não, a questão aqui diz respeito a quem tem o poder de realmente fazer a diferença na determinação de quem volta para casa em segurança — e quem não volta. E por que o poder nas organizações é tão frequentemente mal compreendido por quem está do lado de fora olhando para dentro — e por quem está dentro olhando para cima.
Você conhece a teoria do poder organizacional. Ela está representada no modelo da pirâmide organizacional: quanto mais alto se chega, menos líderes existem e mais poder cada um exerce. No ápice está o líder com mais poder do que qualquer outra pessoa na organização, seja seu título Faraó, Papa, Presidente, Primeiro-Ministro – ou Presidente do Conselho.
Essa é a sabedoria convencional.
Às vezes, a sabedoria convencional está certíssima. É o caso do valor de “liderar pelo exemplo”. É o princípio de liderança mais antigo do planeta e, ainda assim, continua sendo o melhor. Se todos os líderes liderassem fielmente pelo exemplo, o mundo seria um lugar melhor — e mais seguro. Mas nós, líderes, somos humanos, e alguns de nós somos humanos até demais.
Por outro lado, às vezes a sabedoria convencional está completamente equivocada. Quando isso acontece, o que as pessoas pensam está errado. E não é apenas o pensamento que está errado; as ações baseadas nesse pensamento também estão. Se você quiser ser inteligente e bem-sucedido, precisa descobrir quando a sabedoria convencional está certa — e quando não está. O professor Frank Miller me ensinou isso há quase quarenta anos.
De vez em quando, os acontecimentos encontram a resposta certa para você. Tudo o que precisa fazer é prestar atenção. Grandes acidentes como o de Bhopal esclarecem bastante a questão de quem detém o poder – no que diz respeito à segurança.
Poder — e Responsabilidade
No contexto de uma organização, poder é a capacidade de fazer acontecer aquilo que você deseja. Isso é fácil de entender. As pessoas acreditam que o CEO, situado no topo da pirâmide, tem muito poder.
Tente se colocar no lugar de um CEO — depois de um grande acidente. O CEO queria que aquele acidente acontecesse? Claro que não. Mas, assim como o Autocrata de Twain, ele se mostrou incapaz de impedi-lo. Então, quanto poder ele efetivamente exerce? Não muito.
Se ele não conseguiu impedi-lo, isso o torna responsável pelo que deu errado?
Eis uma pergunta interessante. E está longe de ser apenas acadêmica. Warren Anderson foi responsável pelo acidente de Bhopal? Ele não estava lá: não foi ele quem o “cometeu”. Você sabe disso. Por outro lado, ele era o CEO da empresa; pessoas que trabalhavam para ele fizeram algo que causou o acidente.
A resposta à pergunta “Ele foi responsável?” depende de como você define a palavra responsável. Após um acidente, você não é a única pessoa com uma opinião. Existe o tribunal da opinião pública: todos aqueles que estão do lado de fora e têm uma opinião. Você sabe como pensam: o CEO é responsável — estivesse ele no local ou não — porque aconteceu durante sua gestão.
É por isso que liderar — especialmente em algo importante como a segurança — é um trabalho tão difícil. Todo líder precisa responder por tudo o que acontece em sua área de responsabilidade. Parece familiar? Quanto mais alto se chega na organização, maior é essa área. A pessoa no topo é responsável por tudo o que acontece na organização.
Ele sabe disso.
Poder para as Pessoas
Agora vamos ao ponto de compreender o poder organizacional e a segurança — garantir que todos voltem para casa vivos e bem ao fim de cada dia: quem tem o poder de impedir que um acidente aconteça?
Apesar da sabedoria convencional, o CEO realmente tem pouquíssimo poder para evitar que acidentes aconteçam. Se fosse diferente, os acidentes já teriam deixado de acontecer há muito tempo. Por uma longa lista de motivos, nenhum CEO quer que acidentes aconteçam.
Na realidade, existe um vácuo de poder no topo: os principais líderes muitas vezes se sentem impotentes para tornar suas empresas seguras — por mais que se esforcem. É verdade que nem todos os líderes se esforçam tanto quanto deveriam. E sim, às vezes o que a pessoa no topo faz — ou deixa de fazer — contribui diretamente para as causas de um acidente. É preciso analisar profundamente todos os fatores envolvidos para identificar as formas pelas quais um líder pode ter contribuído para um acidente. Mas existem muitos casos em que um líder tentou fazer tudo certo e, ainda assim, ocorreu um acidente.
Isso indica que é preciso procurar em outro lugar da organização para descobrir quem realmente detém o verdadeiro poder. Um bom candidato: o profissional que está com as “mãos nas ferramentas” e seu líder de linha de frente. Muitas vezes, são eles que têm a maior capacidade de evitar que um acidente aconteça. Estão presentes no local; sabem o que está acontecendo; cabe a eles tomar algumas das decisões mais importantes sobre ferramentas, métodos, procedimentos, equipamentos, habilidades e qualificações de quem executa o trabalho. São questões importantes que têm grande peso na determinação de quem volta para casa em segurança — e quem não volta.
Isso é poder de sobra!
Transformando a Sabedoria em Senso Comum
Os grandes acidentes demonstram repetidamente que a sabedoria convencional sobre o poder está errada. São as pessoas na base da pirâmide organizacional que detêm a maior parcela do poder organizacional. Muito mais poder do que jamais imaginaram.
Mas não é assim que a maioria das pessoas nas organizações pensa. Como não pensam dessa forma, não agem dessa forma. Isso se torna a realidade delas. Se alguém não acredita que tem poder, é como se não tivesse nenhum. Agirá como se “A decisão fosse de outra pessoa”, “Bastasse seguir ordens” ou “As coisas devessem ser feitas da mesma maneira de sempre”. Quando essa é a realidade, ninguém tem poder.
Imagine só.
A Palavra Final
Há vinte e cinco anos, um executivo do setor petrolífero me disse: “Quanto mais perto você estiver da cabeça do poço, maior será sua estabilidade no emprego.” O mesmo vale para a segurança: quanto mais perto você estiver do trabalho, mais poder terá. Essa não é a sabedoria convencional — mas é a realidade.
Por que não começar a agir como se você tivesse esse poder?
Se fizesse isso, ficaria surpreso com o poder que teria. Se todos começassem a agir como se tivessem poder, você ficaria surpreso ao ver quanto o mundo do trabalho se tornaria mais seguro.
Que é exatamente o que um CEO desejaria que acontecesse desde o início.
Imagine só.
Paul Balmert
Junho de 2010