Este mês marca o vigésimo aniversário da fundação de nossa consultoria. Foram duas décadas de aventura, conhecendo de perto o mundo da indústria. Uma fábrica de produtos químicos às margens do Nilo. Uma fábrica de papel na Sibéria. Um campo de petróleo na Encosta Norte. Uma mina de prata no Alasca. Minas de carvão em Wyoming. As areias betuminosas do norte de Alberta. Uma refinaria no Havaí. Até mesmo o Centro Espacial Johnson, logo ali, perto de casa.
Nunca imaginei que veria algo assim em minha vida.
Melhor ainda, por duas décadas tive o privilégio de passar algum tempo com dezenas de milhares de líderes industriais em todo o mundo. Uso a palavra privilégio deliberadamente: considero o prazer da companhia de todos esses líderes maravilhosos um “benefício, uma vantagem — e um favor”. Porque é exatamente isso.
É claro que houve um aprendizado de trinta anos na indústria química que tornou isso possível, período em que, trabalhando para uma dessas gigantes globais, eu conhecia pelo primeiro nome pelo menos outros mil líderes. Você não conhece ninguém que conheça mais líderes do que eu.
Este é o momento perfeito para agradecer a cada um desses líderes, começando por você. Obrigado pelo prazer de sua companhia. Obrigado pela oportunidade de observar você em ação. Obrigado pelo que você me ensinou sobre o processo de liderança. Como um líder, um CEO chamado John Leber, costumava dizer aos seus seguidores sempre que tinha a oportunidade: “Eu valorizo você.”
Como o bom líder que você é, eu realmente valorizo você. Considere-me seu maior fã, porque sou mesmo.
Em 2015, John Leber morreu em um acidente industrial em uma fábrica de sua propriedade. Sua trágica perda serve para nos lembrar de como a vida é preciosa e de como a segurança é importante para todos que trabalham para viver.
Sobre Líderes e Liderança
Um dos clichês que circulam há décadas no desenvolvimento de recursos humanos é que o que torna os líderes bem-sucedidos é aquilo que está dentro deles. A lista agora conhecida de atributos como atitude, convicção, coragem, inteligência emocional e visão. Escolha o seu; um deles seria a diferença que faz a diferença.
Pelo menos na visão daqueles que elaboram a lista, que devem ser perfeitamente capazes de perscrutar a mente do líder para descobrir exatamente o que acontece ali. Sorte deles; eu não estou à altura dessa tarefa.
O que posso dizer, com base na observação direta de dezenas de milhares de líderes, é que eles formam um grupo extraordinariamente diversificado. Além do fato de todos serem líderes, as diferenças me chamam mais a atenção do que as semelhanças. Mas, afinal, estou olhando apenas para o que é visível.
Com todas as suas diferenças de aparência, estilo pessoal, pontos fortes e habilidades, os líderes do mundo inteiro me parecem pessoas concentradas em realizar o trabalho — e realizá-lo com segurança. Em duas décadas, ainda não encontrei um único líder em qualquer lugar do planeta que se comportasse de modo a sugerir que, para ele, não haveria problema se alguém se machucasse.
Quanto ao motivo de essas coisas terem tanta importância, você terá de perguntar a eles. Ou a si mesmo.
Liderança É um Processo
Nas palavras de W. Edwards Deming: “Todo trabalho é um processo.” Liderar é trabalho: um trabalho difícil, exigente e incessante. Mas, como em todo trabalho, existe um processo e, desde que me lembro, sempre fui fascinado por esse processo.
Minha primeira experiência ocorreu na ponta receptora do processo. Duas semanas depois de concluir o ensino médio, como auxiliar geral no turno da meia-noite em uma fábrica de produtos químicos, o encarregado de produção Andy Varab tinha a tarefa de manter seguro este novo funcionário de 18 anos. Suspeito que esse não seja um desafio incomum.
Quanto aos elementos que compõem esse processo de liderança industrial, seja quem for o liderado, eles são numerosos e complexos. Combinar equipamentos, matérias-primas e seres humanos de modo que o trabalho seja feito corretamente e com segurança não é pouca coisa. Quando você para para pensar em todas as partes móveis e no que poderia dar errado, parece mais um pequeno milagre.
O fato de as coisas não darem errado com tanta frequência é uma demonstração do valor agregado pelos líderes. Qualquer pessoa pode ter sorte, mas, cedo ou tarde, a sorte acaba, deixando o sucesso por conta da habilidade e da execução. É nesse momento que os melhores líderes se destacam.
Assim como suas práticas de liderança.
A Prática da Liderança
Paul O’Neill faleceu em 2020.
Nunca conheci Paul O’Neill, mas alguns líderes que conheço o conheceram, tempos atrás, quando O’Neill trabalhava como executivo na indústria de papel. Duas décadas atrás, o Sr. O’Neill deixou a indústria para sua aventura seguinte como Secretário do Tesouro. Alguns meses depois de assumir seu novo cargo no governo, ele fez um discurso extraordinário, justamente em uma conferência sobre segurança. Foi um relato em primeira mão de sua experiência como líder na Alcoa, gerenciando o desempenho em segurança. Ainda tenho a transcrição, caso você queira uma cópia. E deveria querer.
Eu não fui o único a ficar impressionado com o que um ex-líder industrial tinha a dizer sobre liderança em segurança. Uma década depois, Charles Duhigg apresentou essa história em um capítulo de seu livro, O Poder do Hábito. Duhigg intitulou o capítulo de “A Balada de Paul O’Neill”.
Se você leu o livro, reconhecerá que recebeu uma visão rara do processo e da prática da liderança em segurança por parte de um dos melhores, o que o Sr. O’Neill claramente era. Quanto às evidências que sustentam essa afirmação, ao final de seus treze anos como CEO, sua empresa era mais de dez vezes mais segura do que no início. Leia o capítulo e ficará evidente que o Sr. O’Neill foi a diferença que fez a diferença.
Quanto a como isso aconteceu — a causa desse efeito —, o discurso de O’Neill e o capítulo de Duhigg apresentam as práticas empregadas para alcançar esse resultado.
Em certo sentido, essas práticas eram radicais. Ao ser apresentado a analistas de negócios e investidores como o novo CEO da empresa, O’Neill iniciou a sessão indicando as saídas da sala e dizendo ao público: “Quero falar com vocês sobre a segurança dos trabalhadores.” Em seguida, anunciou sua meta: “Pretendo chegar a zero lesões.” Os investidores acharam que o Conselho havia enlouquecido: “Ele vai acabar com a empresa”, disse um deles.
Ele não acabou. No fim, o desempenho dos negócios melhorou quase tanto quanto a segurança. Não estou nem um pouco surpreso e duvido que você esteja.
Por outro lado, a maior parte do que O’Neill fez era surpreendentemente simples e corriqueira. Ele mandou pintar os corrimãos. Deu seu número de telefone residencial às pessoas que trabalhavam em suas fábricas e pediu que ligassem para sua casa caso a gerência não desse continuidade às questões de segurança. Seu telefone tocou. Quando algo dava errado ou alguém se machucava, ele insistia que chegassem à raiz das causas. Quando as coisas davam certo, ele comemorava o sucesso.
Parece familiar?
Claro que sim. Essas são exatamente as práticas de liderança que venho observando bons líderes exercerem desde os primeiros dias de minha carreira. Elas são complicadas? Não. Nas palavras de Peter Drucker: “As práticas não exigem genialidade, apenas prática. São coisas para fazer, não para discutir.”
Execução: a parte de fazer em todo processo de trabalho.
Você pode estar pensando que, para liderar assim, Paul O’Neill devia ser um “daqueles tipos de líder”. Sabe, apaixonado por segurança durante toda a vida; altruísta, visionário e corajoso.
Pode parecer assim. Algum autor tentando vender um livro sobre o coração e a mente de um líder adoraria contar a história dessa maneira. Sabe: “A convicção do líder esclarecido, apaixonado e visionário é a diferença que faz a diferença.” Certamente viria um filme depois do livro campeão de vendas.
Prepare-se para uma decepção. Ao ponderar se aceitaria a oferta para ser CEO da Alcoa, O’Neill concluiu que precisaria de “um foco que unisse as pessoas, que lhe desse a capacidade de mudar a forma como elas trabalhavam e se comunicavam. Fui ao essencial. Todos merecem sair do trabalho tão seguros quanto chegaram, certo?”
Até mesmo o CEO, certo?
Então foi assim que o novo CEO decidiu tornar a segurança tão importante — para ele.
Praticando a Prática
Quando se trata de gerenciar o desempenho em segurança, sempre há muitas coisas que precisam ser corrigidas e melhoradas. Mas, para que todos “saiam do trabalho tão seguros quanto chegaram”, as pessoas também precisam melhorar. Fazer isso exige liderança. Não há como escapar dessa verdade.
Os melhores em liderança de segurança descobriram como fazer isso. Na prática, por meio de práticas.
Prática é o que fazer e como fazer. Se você precisa de exemplos de como excelentes práticas de liderança se manifestam na prática, volte a John e Paul. Ambos se foram, mas seu modelo continua vivo.
Posso afirmar que os melhores líderes exercem essas práticas melhor do que seus pares. Para o liderado que está na ponta receptora, a prática do reconhecimento por um grande líder realmente transmite a sensação de ser reconhecido. A insistência parece inevitável. A correção de um problema aparenta ser uma solução permanente. Os liderados sabem o que é real — e o que não é.
Por fim, as práticas de liderança não dizem respeito apenas a como; a frequência também importa. Ao observar dezenas de milhares de líderes em ação, noto que os melhores se dedicam a essas práticas com mais constância do que os demais.
Quanto ao que motiva os melhores líderes a fazer o que fazem e a serem tão bons quanto são, isso realmente importa?
O que importa é que eles são realmente bons — e seus resultados também.
Paul Balmert
Dezembro de 2020