O fato de trabalharmos para viver — e não de “vivermos para trabalhar” — fundamenta o Argumento em Favor da Segurança e explica por que a segurança deve vir antes de qualquer outro objetivo empresarial. A pior coisa que pode acontecer a uma empresa é sair do mercado, mas isso deixa os funcionários perfeitamente capazes de encontrar outro trabalho. Já alguém que sofre uma lesão que muda sua vida talvez não seja mais capaz de trabalhar.
Uma diferença enorme.
Enquanto um líder realiza seu trabalho, o Argumento em Favor da Segurança serve como um dos princípios orientadores mais valiosos, norteando ações e decisões cotidianas comuns, como: “A quem devo atribuir este trabalho?” e “O que devo fazer enquanto estiver na área operacional esta tarde?”
Na prática cotidiana da liderança, essas coisas podem parecer insignificantes — até que ocorra uma crise. Então, em um instante, coisas antes pequenas assumem enorme importância; aquilo que até então era dado como certo passa a ser questionado. Os líderes começam a fazer perguntas como: “Por que realizamos este trabalho dessa maneira?” e a tomar decisões como: “Preciso analisar isso agora mesmo.”
Coletivamente, estamos vivenciando esse processo justamente nos bancos. Em uma cena saída diretamente do filme A Felicidade Não se Compra, houve corridas aos bancos, levando vários deles à falência e gerando preocupações legítimas quanto à viabilidade de inúmeros bancos ao redor do mundo.
Certamente você percebeu. Talvez se surpreenda com a aparente falta de relação — “O que uma crise bancária poderia ter a ver com garantir que meu pessoal volte para casa vivo e bem ao fim do dia?” Se risco, complacência, responsabilização e segurança parecem temas familiares, saiba que todos fazem parte tanto desse problema bancário quanto do desafio de gerir o desempenho em segurança, oferecendo lições úteis para ajudar você a manter seus liderados a salvo.
Complacência
Vamos começar pelo seu salário. Ele é o motivo pelo qual você faz o que faz: ganhar a vida. O dinheiro vai para um banco, o que significa que é um lançamento no lado do crédito do seu livro-razão referente ao Argumento em Favor da Segurança. Com todas as notícias ruins circulando sobre bancos, você verificou a situação do seu banco para ter certeza de que o dinheiro que ganhou com tanto esforço está seguro?
Eu certamente verifiquei. Um mês atrás, essa ideia jamais teria passado pela minha cabeça. Sem preocupações, certo?
É assim que a complacência se manifesta na vida real. Pode acontecer com qualquer pessoa. Agora, a possibilidade de falência é uma preocupação grande o bastante para justificar a verificação da saúde financeira do banco e, talvez, uma análise da cobertura do seguro de depósitos. Se não gostar do que encontrar, você pode decidir transferir seu dinheiro para algum lugar que considere seguro.
E assim acaba a ideia de dar como certa a segurança do seu dinheiro. Isso é ser prudente, não paranoico. Mas é mais uma coisa com que se preocupar.
Entende o que quero dizer quando falo de coisas pequenas que, de repente, assumem enorme importância?
Risco
Ao verificar a situação financeira, talvez você tenha se perguntado: “Afinal, o que significa dizer que ‘meu dinheiro está seguro’? Existe algum banco grande demais para quebrar?” Se foi assim, você chegou ao tema do risco. É um termo técnico comum tanto ao vocabulário da gestão financeira quanto ao da gestão de segurança. Quem dera significasse a mesma coisa nos dois contextos.
A palavra inglesa risk remonta ao mesmo lugar de onde vêm nossos números: o árabe. Na língua árabe, “rizk” é um conceito maravilhoso e complexo, que não se presta a uma definição de uma ou duas palavras. Rizk é a dádiva que cada um de nós recebeu na vida: essa dádiva pode ser uma família grande, um talento para a música ou as artes, habilidade esportiva ou uma vida longa e feliz. Em certo sentido, rizk representa nosso Argumento em Favor da Segurança individual: aquilo que podemos perder em decorrência de uma lesão grave.
No entanto, na linguagem da segurança, risco adquiriu várias definições. Risco pode descrever o que pode dar errado — perigos. É usado para classificar consequências — risco de fatalidade. Pode ser usado como verbo — arriscar-se — ou como adjetivo — comportamento de risco. Quando os especialistas declaram solenemente: “É preciso mitigar os riscos”, estão sugerindo que o perigo deve ser eliminado, que as possíveis consequências devem ser reduzidas ou que a probabilidade de uma perda deve diminuir?
Você percebe o problema.
Na linguagem das finanças, não existe esse discurso ambíguo e confuso. Risco significa simplesmente a probabilidade de perder dinheiro. Nem mais, nem menos. Isso é algo compreendido universalmente — e que leva à ação, como em uma corrida aos bancos.
Embora exista uma quantidade quase ilimitada de maneiras de perder dinheiro, com as pessoas inventando regularmente novas formas, como as criptomoedas, o risco mede a probabilidade de perder dinheiro. Não como nem quanto, apenas a probabilidade. Preocupado com a possibilidade de seu banco falir e fazer você perder dinheiro? Isso é risco. O risco está inaceitavelmente alto? Você transfere seu dinheiro.
Transferir seu dinheiro para outro lugar garante que o próximo banco não quebrará? Não. Nenhum banco é grande demais para quebrar. É por isso que existe o seguro de depósitos. Mas o seguro tem limites. Se você enterrasse seu dinheiro em latas no quintal, isso garantiria sua segurança? Não. Você poderia esquecer onde o enterrou, ou seu cachorro poderia desenterrá-lo e comê-lo no almoço.
A questão é simplesmente esta: nas finanças, todos entendem que sempre existe alguma possibilidade de perder dinheiro. Risco zero não existe. Portanto, um princípio fundamental do dinheiro é que, quanto maior o risco, maior a compensação por entregar seu dinheiro a alguém. Como você presume que sua conta seja segura, o banco paga quase nada pelo dinheiro parado em sua conta-corrente; por outro lado, o banco exige que você pague muito pelo dinheiro que toma emprestado para comprar um carro.
É por isso que uma crise bancária vira tudo de cabeça para baixo: essas premissas passam a ser questionadas e colocadas em dúvida, como deveriam. Acontece que os depositantes de bancos problemáticos não estavam sendo devidamente compensados pelo risco que assumiam — a probabilidade de perder seu dinheiro. Por isso, agiram com sabedoria e buscaram menos risco em outro lugar.
Faz todo o sentido, e o mundo da segurança faria bem em seguir o exemplo das finanças. Se fizéssemos isso, a primeira coisa que entenderíamos ao manter a nós mesmos — em vez de nosso dinheiro — seguros seria que risco zero não existe. Então começaríamos a perguntar: “Qual é o risco?” Se o risco — a probabilidade de lesão — for grande demais, fazemos algo equivalente a transferir nosso dinheiro, como interromper o trabalho.
Ou fazemos algo para reduzir o risco. Não existe trabalho no mundo cujo risco não possa ser reduzido.
Mas, para isso, primeiro precisamos estar preocupados.
Entendendo a Responsabilização
Quando há uma crise e algo ruim acontece, certamente surgem pedidos de responsabilização. Essa situação bancária não é exceção. “Aqueles que criaram esta confusão precisam ser responsabilizados!”, exigiu uma autoridade governamental de alto escalão. De altíssimo escalão.
Se “ser responsabilizado” for apenas uma maneira educada de dizer punido, não vou prender a respiração esperando que isso aconteça. Os banqueiros que perderam bilhões não estão prestes a ressarcir os prejuízos e, se não infringiram nenhuma lei, não podem ser presos.
Afinal, qual é o objetivo da punição? Ela não desfará a confusão que criaram. Sim, é uma enorme confusão com a qual “nós”, coletivamente, teremos de lidar — e pela qual provavelmente acabaremos pagando. Teria sido muito melhor fazer algo para evitar esse colapso desde o início — ou corrigir a situação antes que saísse do controle.
É exatamente isso que a prática gerencial de “responsabilizar alguém” é capaz de fazer. Sim, neste caso estamos falando em retrospectiva, mas a questão aqui é aprender algo útil com esta confusão. Se isso ajudar você a compreender a prática da responsabilização, terá valido a pena.
Gerir a responsabilização é uma ferramenta poderosa para mudar e melhorar o comportamento e o desempenho individual. Sim, ela ocorre após um problema ou erro; não, não consiste em corrigir nem punir um mau comportamento. Quando executada corretamente, assemelha-se a uma conversa, ainda que difícil. A conversa trata de deveres, responsabilidades, expectativas, comportamentos e consequências. Ela se aprofunda no processo de tomada de decisão de um liderado e em sua aceitação e apropriação do problema, de seus erros e das consequências reais e potenciais.
Há muito sobre o que conversar. Na maioria das vezes, o processo de gerir a responsabilização resume-se a um líder fazer uma série de perguntas difíceis e insistir que sejam respondidas. Não é um interrogatório, mas um exame de consciência.
Gerir a responsabilização é a prática que diferencia dos demais os líderes que conseguem uma excelente execução. Chamar a punição de “responsabilização” retira essa prática do arsenal de práticas de liderança.
Portanto, não faça isso. Encontre outra palavra para esses tipos de consequência.
Gestão da Responsabilização
Por mais valioso que seja o processo, gerir a responsabilização exige três elementos que muitas vezes são escassos:
- A compreensão adequada do que deu errado.
- A compreensão de como executar o processo de responsabilizar alguém.
- A disposição para responsabilizar as pessoas.
Alguém não pode ser responsabilizado sem que o líder primeiro compreenda o que deu errado e o que o liderado fez para contribuir para a falha. Isso não é uma investigação. Se um líder considera responsabilização sinônimo de punição, o processo já fracassou. Como alguém precisa “ser responsabilizado”, cabe ao líder conduzir o processo.
Tudo isso explica por que, na prática, gerir a responsabilização é mais uma exceção do que uma regra.
Paul Balmert
Março de 2023