Se você lê regularmente as páginas de negócios, provavelmente viu a notícia recente de que mais um CEO foi mandado embora por não cumprir as regras de conduta empresarial adequada que ele próprio havia aprovado para sua organização. Alguém denunciou a infração por meio de um daqueles canais internos criados para permitir que os funcionários alertem sobre suspeitas de irregularidades.
É claro que, quando a investigação começou, o CEO negou qualquer irregularidade. No fim, os fatos determinaram sua queda. Se há algo a aprender com o caso, talvez seja reconhecer como é difícil para qualquer pessoa admitir as próprias falhas. Algo para considerar na próxima vez que você investigar um incidente.
Mas esse não é o ponto da história: trata-se de credibilidade e confiança. Ao noticiar um caso semelhante no mês anterior (naquela ocasião, as provas apareceram em um vídeo que viralizou), o Wall Street Journal escreveu: “Nos últimos anos, os trabalhadores ficaram mais desiludidos com os chefes das empresas. A falta de confiança no que os líderes empresariais dizem aumentou 21% desde 2021… um salto maior do que o observado na desconfiança em líderes governamentais ou na mídia”.
Isso surpreende você?
Credibilidade e confiança
O tempo é o recurso mais escasso de um líder; a confiança e a credibilidade são os mais preciosos. Embora seja comum dizer que alguém “tem credibilidade”, a realidade é que nem a confiança nem a credibilidade são posses; são os outros que decidem “dar” confiança ou credibilidade a alguém. Para um líder, é o melhor presente que se pode receber.
Mas é um presente que precisa ser conquistado. Presentes não precisam, então talvez fosse melhor descrevê-lo como uma recompensa: faça as coisas certas em quantidade suficiente e por tempo suficiente, e a credibilidade e a confiança poderão surgir como resultado. Ainda assim, nenhuma das duas é garantida.
É assim que funciona.
Você sabe disso e participa o tempo todo do jogo “Em quem você confia?”. Sinceramente, hoje em dia, quanto você confia na mídia?
Talvez seja difícil acreditar, mas houve uma época em que o “homem mais confiável dos Estados Unidos” era um apresentador de telejornal, Walter Cronkite. Isso aconteceu quando a novidade da TV levou seu rosto pela primeira vez às salas de estar, numa época em que ter três canais à disposição era uma sorte. Meio século depois, a emissora de Cronkite pagou milhões às vítimas de seu insensível desprezo pela verdade.
Felizmente, você não trabalha no ramo de notícias e entretenimento, onde credibilidade e confiança parecem não ser fatores críticos para o sucesso; tudo gira em torno da audiência. Por outro lado, como líder no mundo empresarial e industrial, a confiança e a credibilidade são essenciais para influenciar seus liderados com sucesso, começando por fazê-los trabalhar com segurança.
Então, o que você conclui da constatação de que a credibilidade e a confiança nos principais líderes empresariais estão se deteriorando ainda mais rapidamente do que na mídia?
Poder organizacional
Uma vez estabelecidas, a confiança e a credibilidade são dois fatores essenciais para exercer influência. Influência é uma dessas palavras usadas com frequência em conversas, mas raramente acompanhada de uma reflexão sobre seu significado ou de uma definição operacional do termo. A influência é um processo entre pessoas: coisas não estão sujeitas à influência, por mais que alguns tentem. Quem recebe a influência decide por conta própria se aceita o que está sendo vendido.
Isso deixa absolutamente evidente quem realmente detém o poder: os compradores.
A influência é metade da equação que define o que passamos a chamar de Poder Organizacional. A outra metade é o poder formal conferido pelo cargo do líder. À medida que sobem na cadeia de comando, os líderes passam a ter níveis crescentes de poder formal, ou seja, a capacidade de determinar o resultado. Em nosso vocabulário comum, isso define controle.
Em uma organização, o Poder Organizacional de um líder é a soma de seu controle e sua influência; de seu poder formal e seu poder informal. Por favor, não conclua precipitadamente que a influência é o único tipo de poder relevante para fazer com que todos voltem para casa vivos e bem ao final de cada dia.
Quando Paul O’Neill foi apresentado como o novo CEO da Alcoa, anunciou ao mundo seu objetivo mais importante: “Ninguém se machuca, nem mesmo com um arranhão”. Como CEO, cabia a ele definir o objetivo. Também cabia a ele decidir se colocaria o discurso em prática ou, como minha mãe diria, se iria “mostrar com ações aquilo que dizia”.
Por outro lado, conquistar a confiança, o respeito e a credibilidade de dezenas de milhares de seus bons liderados na Alcoa — ou seja, exercer influência — foi um processo que começou com aquelas palavras.
Compreendendo a influência
Pense nos líderes para quem você trabalhou ao longo da carreira, sobretudo aqueles que ocuparam cargos conhecidos na hierarquia organizacional, como chefe de departamento, líder da unidade, vice-presidente de operações, presidente de divisão e CEO. Todos os ocupantes de cargos semelhantes — líder da unidade, por exemplo — tinham um poder formal praticamente idêntico. Seria possível dizer o mesmo de seu poder informal, ou seja, de sua influência?
De forma alguma!
Grande parte do que ensinamos e escrevemos sobre liderança e gestão do desempenho em segurança vem da observação direta de líderes e da comparação de suas práticas de liderança. Não é nem um pouco difícil distinguir os líderes mais influentes dos demais, e tampouco exige grande esforço identificar as diferenças que fazem a diferença. Essas diferenças se encontram, em grande medida, nas práticas deles, sobretudo naquelas que realmente importam. Essas práticas podem ser definidas e descritas; ensinadas e aprendidas; aplicadas bem, mal ou simplesmente não aplicadas.
Odeio decepcionar, mas essas melhores práticas nem sempre estão alinhadas ao que se ensina nas escolas de negócios ou nos programas corporativos de treinamento ao redor do mundo. Tampouco costumam ser a próxima grande novidade em destaque em todas as conferências de segurança.
Vale a pena dedicar seu tempo à leitura do relato de Charles Duhigg sobre as práticas de Paul O’Neill na Alcoa, apresentado em seu livro O Poder do Hábito. Duas décadas depois, Duhigg explica a genialidade da estratégia de O’Neill: a busca incansável de um objetivo com o qual ninguém pode discordar — a segurança — e, com isso, a criação de um conjunto de comportamentos essenciais que se estendem a todos os outros processos da empresa. A execução bem-sucedida produziu resultados extraordinários tanto em segurança quanto no desempenho empresarial da Alcoa.
A propósito, Paul O’Neill fazia listas compulsivamente; entre aqueles comportamentos essenciais estava o que Duhigg chama de “hábito angular”.
Esse processo não era diferente do que me ensinaram uma década antes: ter uma dedicação obsessiva à segurança era a melhor maneira de impulsionar o desempenho empresarial.
Em quem você confia?
Voltando à pesquisa: o que você conclui da queda da confiança nos altos executivos?
Se você é como eu, começa pelos líderes empresariais que conhece pessoalmente. “Conheço nosso CEO e o considero confiável e digno de crédito.” Fiz o mesmo teste. Ao longo das décadas, passei um tempo de qualidade com dezenas de altos executivos: em salas de aula e de reuniões; em reuniões e jantares de negócios e até mesmo em um jantar de ensaio de casamento, no qual me sentei ao lado de um dos maiores nomes do mundo empresarial. Não encontrei nenhum que não tivesse credibilidade e, ao que tudo indicava, fosse digno de confiança.
Então, de onde vem essa desconexão?
A esta altura, já deve estar bem evidente: conhecer as pessoas muda a percepção que temos delas. Sim, há pessoas que sabemos, por experiência direta, serem hipócritas, charlatãs e vigaristas: não confie nelas. Nesse aspecto, os líderes não são diferentes.
O primeiro estudo de psicologia comportamental que li foi realizado em um acampamento de verão para crianças. Sem que os participantes soubessem, vários de seus monitores eram, na verdade, doutores conduzindo uma pesquisa de campo. Eles perguntavam: “O que vocês acham das crianças no seu alojamento? O que acham daquelas crianças hospedadas no alojamento do outro lado do lago?”
Todas as conclusões eram muito previsíveis: um caso clássico de “a nossa turma” contra “aquela turma”. A confiança e a credibilidade geralmente são resultados de um relacionamento pessoal, no qual o comportamento pode ser observado diretamente ao longo do tempo. São todas aquelas pessoas que não conhecemos que não merecem confiança.
Quanto a Walter Cronkite, ao entrar nas casas todas as noites e com a novidade da TV, ao longo do tempo ele se tornou alguém que parecia um amigo em quem se podia confiar.
Meu supervisor
O público em geral pode ter sua opinião sobre os altos executivos; a maneira como as pessoas avaliam a confiança e a credibilidade de seu supervisor imediato é uma questão completamente diferente. Ao longo de décadas, diversas pesquisas constataram repetidamente, e por ampla margem, que o supervisor imediato é o integrante mais confiável e digno de crédito da administração.
Por que alguém esperaria algo diferente? O chefe muitas vezes veio das fileiras de seus antigos colegas; é um rosto conhecido; há um histórico comprovado que seus subordinados diretos podem observar. Isso gera confiança e credibilidade, tornando “meu supervisor” um líder poderoso e influente.
Se você é o supervisor deles, deve aproveitar plenamente seu poder. Se você é um líder em um nível bem mais alto da cadeia de comando, o caminho de menor resistência é aproveitar ao máximo as vantagens naturais que seus líderes da linha de frente possuem.
Deixe que eles façam o trabalho pesado por você.
Paul Balmert
Setembro de 2025