Seu telefone toca: chegou a notícia de que alguém se machucou. Você certamente ouvirá falar de duas coisas: alguém e alguma coisa. Coisas e pessoas — perigos e seres humanos — são a essência da segurança. Se qualquer um dos dois fosse eliminado, não haveria necessidade de segurança.
Mas, como isso não vai acontecer, cabe a você gerenciar ambos. Se acha que as pessoas são a parte difícil e as coisas são a parte fácil, está subestimando seriamente o tamanho do problema que tem em mãos com todos esses perigos.
Para começar, considere o seguinte: na sua opinião, o que provavelmente acabou de machucar um dos seus liderados?
- A) Algo como um material altamente perigoso, eletricidade de alta tensão, uma carga suspensa prestes a cair ou um espaço confinado.
- B) Algo como escorregar na água ou no gelo, tropeçar em uma mangueira, ser atingido por uma ferramenta elétrica ou se machucar ao movimentar materiais.
Você reconhecerá imediatamente a enorme diferença entre esses dois tipos de perigos. Os da Lista A são comumente conhecidos por nomes como “críticos para a vida” e regidos por “regras fundamentais de segurança”. Por definição, esses são os perigos que devem ser levados mais a sério.
Quanto à Lista B, suponho que poderíamos simplesmente chamá-los de “todo o resto”. Porque eles são praticamente todo o resto. Se não gostar dos meus exemplos, faça sua própria lista.
Isso levanta uma questão: se os perigos da Lista A são os que devem ser levados mais a sério, seria justo dizer que os da Lista B podem ser levados menos a sério?
Entende o que quero dizer quando falo em subestimar o problema com todas essas coisas? Seu dilema dos perigos
Dilema: “um problema complexo e difícil”
Problemas não são novidade para você: lidar com eles é uma parte importante do trabalho de supervisores e gerentes. Se todas as operações do mundo funcionassem como máquinas bem lubrificadas e nada jamais mudasse, você provavelmente estaria procurando uma nova carreira, como vender IA ou aprender a preparar café, pois seus serviços não seriam muito necessários.
“Gerentes? Lembro-me de quando eles estavam por toda parte. Fico imaginando o que aconteceu com eles.”
Felizmente para você, sempre haverá problemas; alguém precisa lidar com eles, pois não se resolverão sozinhos. Quando se trata de segurança, os problemas começam e terminam nos perigos. Por mais simples que isso pareça, gerenciar perigos apresenta ao líder um problema complexo e intrincado, raramente considerado como um todo.
Em vez disso, os perigos costumam ser tratados como em um jogo de bater em toupeiras: hoje são lesões nas mãos. Na semana que vem, lesões nas costas. No mês seguinte, são os perigos críticos para a vida. No próximo ano, fatores humanos. Então alguém corta o dedo usando um canivete e chega a hora de criar a nova “Política sobre Lâminas Expostas”.
Se isso soa familiar, é porque é familiar até demais. É assim que o problema dos perigos se apresenta aos responsáveis por gerenciá-los: uma coisa atrás da outra.
Em busca de ordem e lógica, você talvez pense: “Vamos chegar à causa-raiz desse problema dos perigos.” Uma teoria brilhante; o problema prático é que os perigos estão por toda parte e qualquer coisa pode se tornar um. Tente encontrar a causa-raiz disso — quanto mais corrigi-la.
Então aí está seu problema, bem diante de você. Dilema seria uma caracterização melhor: um problema complexo e difícil — para você resolver.
Se você acha que a priorização é a solução — começar pelos piores e seguir daí — voltamos à sua Lista A: gerenciar aquelas poucas coisas que são inerentemente mais perigosas que todas as demais. Outra ótima teoria, mas que deixa três problemas para você resolver.
Primeiro, há muitas coisas pequenas perfeitamente capazes de se tornarem fatais: escadas, trenas, esmerilhadeiras de disco e quatro litros de solução de limpeza, para citar quatro exemplos dos quais tenho provas concretas de fatalidades. Então, quais perigos você coloca na Lista A?
Depois há o problema da frequência. Há duas décadas peço aos clientes que me mostrem sua lista de lesões relativamente graves: de comunicação obrigatória ou registráveis, dependendo do setor. A partir dela, faço uma lista dos objetos que causaram os danos.
Adivinhe: a maioria se parece com a Lista B.
Não é difícil entender por quê. Há muito mais exposição a coisas comuns e procedimentos menos rigorosos para controlá-las. Por exemplo, qualquer pessoa pode conectar o cabo de alimentação do computador a uma tomada. E, se “coisas comuns usadas no dia a dia” lhe parece a receita perfeita para a complacência, é porque é exatamente isso.
Por fim, como a maioria das coisas da Lista B não pode ser facilmente “corrigida” nem “eliminada”, você não tem outra opção além de gerenciá-las. Isso coloca você na função de gerenciar coisas e pessoas simultaneamente.
Entende o que quero dizer quando digo que isso é um dilema?
Delegação
Não há nada a ganhar simplificando demais a questão: com os perigos, você tem em mãos “um problema complexo e difícil” para gerenciar. Por gerenciar, quero dizer “lidar com certo grau de habilidade e tratar com cuidado”. Se não fizer isso, as pessoas acabarão se machucando.
Reconhecer essa realidade é o primeiro passo.
Quanto ao que fazer para gerenciar o problema, é hora de aproveitar uma das técnicas de gestão mais antigas que existem: a delegação. Obtenha toda a boa ajuda que puder.
Para começar, gerenciar qualquer coisa é mais fácil quando se dispõe de dados; então, por que não deixar que o histórico de lesões da sua organização mostre quais tipos de perigos estão causando danos? Fazer isso por delegação é tão simples quanto enviar um e-mail ao seu especialista em segurança e pedir uma lista das coisas que comprovadamente causaram danos no passado recente. Essas informações estão prontamente disponíveis. Use seus próprios dados de lesões para comprovar a resposta àquele exercício de reflexão sobre a Lista A versus a Lista B.
Apenas certifique-se de receber uma lista com detalhes específicos, isto é, coisas. Duvido que você se surpreenda com o que aparecerá na lista.
Partindo do pressuposto de que os principais responsáveis sejam os encontrados na Lista B, isso prepara seu próximo passo: conseguir mais ajuda.
Envolvendo seus liderados
Seus liderados podem — e devem — ser grandes aliados. Ninguém tem mais a perder no jogo dos perigos do que eles, e são eles que ficam cercados pelos perigos. Envolvê-los no gerenciamento da maneira correta — tratando as coisas certas com o grau certo de cuidado — exige um alto grau de habilidade. Um e-mail não dará conta desse trabalho.
É necessário entender o que significa envolvimento. Envolvimento é uma daquelas palavras que os líderes usam em conversas sem refletir muito sobre seu significado. É mais um caso que demonstra a necessidade e o benefício de um vocabulário comum. Nesse contexto, envolvimento é manter o foco na tarefa em execução: prestar atenção ao que está acontecendo, com o cérebro pensando ativamente no momento presente. É o oposto da complacência.
Essa definição ajuda, mas também revela dois problemas para você, o líder.
Primeiro, o envolvimento acontece no espaço de cerca de 14 centímetros entre as orelhas: você não pode observá-lo nem medi-lo diretamente. Mesmo que pudesse, não controla esse processo. Mas não é tão difícil observar o comportamento — palavras e ações — que indica envolvimento ou, nesse sentido, complacência. Em uma reunião de segurança antes do trabalho, os participantes envolvidos ficam atentos, olham para os outros enquanto eles falam e respondem a perguntas — é assim que se percebe que estão ouvindo — e expressam opiniões. Durante o trabalho, o mesmo tipo de conversa pode acontecer, assim como ações como observar os arredores, manter os olhos na tarefa, conferir e verificar. Simplesmente ouvindo e observando, você terá uma noção razoavelmente precisa do grau de envolvimento que está obtendo.
Quando os perigos são rotineiramente tratados com esse grau de cuidado, eles estão sendo gerenciados por liderados que assumiram com competência a responsabilidade de ficar atentos ao que pode machucá-los.
Causa e efeito
Esse tipo de comportamento representa um efeito, e não um efeito aleatório. Sua causa é o gerenciamento habilidoso do líder. Gerenciar envolve convencer: mostrar aos liderados o que eles ganham ao levar todos os perigos a sério. Envolve definir expectativas: quais são os comportamentos desejados, descritos de uma maneira que os liderados possam compreender e colocar em prática. Há também o ciclo de feedback: reconhecer o bom comportamento e orientar quando o comportamento não corresponde ao esperado. Ambos começam pela observação do comportamento.
Se isso parece a aplicação de bons fundamentos de gestão, está correto. Mas são fundamentos direcionados especificamente ao processo de gerenciamento de perigos. O princípio de Deming, “Todo trabalho é um processo”, levanta um ponto importante que você realmente precisa considerar: qual é o processo para identificar e gerenciar perigos?
Se você acha que todos sabem a resposta porque ela é fácil e óbvia, tente responder à pergunta por conta própria. Se gostar da sua resposta, pergunte a alguns de seus liderados e veja se também gosta das respostas deles.
“Eu apenas olho ao redor” não indica que algo está sendo tratado “com certo grau de habilidade e cuidado”. Você sabe disso.
Pelo que vale, meu palpite é que você também não achará as respostas para essa pergunta fáceis nem óbvias. A maioria dos líderes não acha.
Se você não entende esse processo, como pode gerenciá-lo bem?
Obtendo mais ajuda
Há mais de duas décadas, ensinamos a públicos de todo o mundo a resposta para a pergunta: “Qual é o processo para reconhecer e gerenciar perigos?” Contar com alguém para ajudar você ensinando esse processo — e explicando por que as coisas comuns precisam ser tratadas com cuidado — é apenas mais um exemplo de delegação.
Gerenciar bem os perigos é um desafio difícil de segurança. Você não precisa enfrentá-lo inteiramente por conta própria.
Paul Balmert
Outubro de 2025