“A autorreflexão é uma professora muito mais gentil do que o arrependimento”
~Andrena Sawyer
Não faz muito tempo, fui convidado para ser o palestrante de um almoço de premiação em segurança para líderes do setor da construção. Foi a primeira vez para mim. Em minha carreira de quatro décadas nos setores agrícola, químico e de mineração, participei como ouvinte de muitos desses encontros e, em mais de uma ocasião, tive o privilégio de subir ao palco para receber um prêmio. Mas nunca havia sido eu no palco, fazendo um grande discurso para um grande público.
Sinceramente, ser palestrante convidado não é algo que eu adore fazer. Eu não conhecia o setor daquele público. Para aqueles de nós que seguem carreira em gestão e começam sendo bons em alguma coisa antes de serem promovidos — eu era engenheiro —, falar em público não é uma dessas habilidades. Mas era um bom cliente fazendo o convite, e segurança e liderança são temas pelos quais tenho verdadeira paixão. Então, é claro que aceitei.
Posso dizer que, desde os meus tempos no setor químico, eu era um grande cliente da indústria da construção — e tinha um interesse especial no trabalho que realizavam para nós. Sempre considerei as pessoas que trabalhavam para nós em nossas instalações importantes e valiosas e, do ponto de vista da segurança, em nada diferentes de qualquer pessoa diretamente em nossa folha de pagamento.
A meu ver, essa é uma prática recomendada de gestão.
Por outro lado, pelo que tenho visto e ouvido durante o período em que atuo como consultor e instrutor, não é necessariamente assim que todos os clientes enxergam as coisas. Eles não percebem que criar uma hierarquia informal baseada na ideia de que “o cliente tem sempre razão”, de maneira muito sutil, porém poderosa, faz com que os profissionais contratados por sua especialização se calem e nunca nos deem seus melhores conselhos.
Um grande erro.
Quando se trata de empresas contratadas, nós, como clientes, não podemos ter sucesso sem elas — e elas não podem ter sucesso sem nós. E isso começa pelo desempenho em segurança.
Ouvindo um Discurso
Quando chegou a minha vez de falar, imaginei o público sentado ali, ouvindo alguém que teve sucesso como líder e pensando que eu lhes daria uma poção mágica capaz de resolver todos os seus problemas de segurança. Há dois problemas nisso. Primeiro, em um ambiente de trabalho complexo, nenhum líder tem todas as respostas. Mesmo que alguém tivesse, um discurso coloca o público no piloto automático: as pessoas ouvem, mas não necessariamente assimilam.
Na melhor das hipóteses, dizer informa. Em comparação, as perguntas envolvem as pessoas, fazem com que pensem de outra forma e transformam o pensamento em ação. Como prática de gestão, liderar por meio de perguntas foi algo que aprendi já no fim da carreira. Liderança é assumir responsabilidade: é preciso assumi-la. Vi perguntas criarem esse senso de responsabilidade de maneira poderosa.
Mesmo quando compreendi a técnica intelectualmente, percebi que liderar fazendo perguntas era difícil de executar bem na prática. Os líderes estão sempre incentivando as pessoas a seguir em frente; algo que não parece estar acontecendo quando fazemos perguntas em vez de dizer às pessoas o que devem pensar.
Mas não se deixe enganar pelas aparências: houve momentos em minha carreira em que os melhores líderes para quem trabalhei recuavam intencionalmente e não ofereciam suas opiniões espontaneamente. O impacto sobre mim e meus colegas era poderoso.
Também observei outros líderes causarem um grande impacto por meio de perguntas. Por exemplo, houve um superintendente que reverteu a situação de um local de trabalho problemático simplesmente perguntando: “Por que estamos fazendo este trabalho desta maneira?”
Um encarregado fez um trabalho magistral ao construir confiança perguntando: “O que você precisa de mim que não está recebendo?”
Então, decidi adotar uma abordagem diferente em meu discurso no almoço de premiação. Se eu lhes disser algo, a mensagem é minha. Se eles responderem às perguntas que eu fizer, minha mensagem poderá se tornar uma convicção deles.
Perguntas para Líderes
Ao analisar a liderança em segurança, independentemente do setor, as pessoas são promovidas pelo que sabem: seu conhecimento técnico. Elas são colocadas em uma nova função sobre a qual sabem muito pouco — liderar e gerenciar — e raramente recebem novos conhecimentos sobre como fazer isso e como fazê-lo bem.
Uma avaliação de desempenho pode apontar o que não está sendo bem-feito, e o coaching pode ajudar a corrigir um ponto fraco. Enquanto me preparava para esse discurso, ocorreu-me que a melhor coisa que eu poderia fazer pelo público seria oferecer perguntas que eles pudessem usar para avaliar o próprio desempenho.
Deixar que minhas perguntas erguessem diante deles um espelho no qual pudessem enxergar a si mesmos — como líderes.
Olhando para trás, se alguém tivesse feito isso comigo com mais frequência, teria me ajudado a me tornar um líder ainda melhor. Olhando para a frente, essa me pareceu a melhor coisa que eu poderia fazer por aquele público.
É claro que, como em muitas coisas na vida, são os detalhes que fazem a diferença entre um sucesso extraordinário e um fracasso lamentável. Quando se trata de autoavaliação, quais são as perguntas certas que os líderes devem fazer a si mesmos sobre sua eficácia como líderes?
Uma pergunta simples de fazer, mas nada fácil de responder.
Cheguei a dez perguntas.
Três Perguntas Importantes
Não há espaço suficiente neste boletim para apresentar todas as dez perguntas. Se eu tivesse que escolher as três mais importantes, impactantes e úteis, seriam estas:
Sou o líder de segurança que minha equipe escolheria seguir?
Agora, trabalhando como consultor, ensino práticas recomendadas de liderança em segurança. Um princípio fundamental que ensinamos é o que torna alguém um líder: a resposta é “seus seguidores”. É uma ideia muito simples, mas extremamente poderosa pelos insights que começa a oferecer sobre o processo de liderança.
A palavra “escolher” desempenha um papel essencial na formulação da pergunta: ela obriga o líder a confrontar a diferença entre sua autoridade decorrente do cargo e sua influência. É claro que os seguidores aceitarão algumas coisas simplesmente porque não têm escolha a não ser obedecer. No entanto, existe uma enorme diferença entre uma obediência relutante e a disposição genuína de seguir alguém.
Mesmo sem pensar exatamente dessa maneira, os seguidores respondem a essa pergunta todos os dias, por meio de seu comportamento e da forma como realizam o trabalho quando seus líderes não estão presentes. Se o líder quiser uma resposta diferente, precisará mudar o seu exemplo.
As pessoas seguem credibilidade, consistência e caráter — não cargos.
“Eu exijo disciplina operacional — fazer a coisa certa, da maneira certa, todas as vezes?”
Minha experiência mostra que a maioria dos incidentes graves não acontece por falta de conhecimento das pessoas envolvidas. Eles decorrem da “deriva” — a diferença lenta e muitas vezes quase imperceptível entre o que deveria ser feito e a maneira como realmente está sendo feito. Em alguns meios, isso é conhecido como “normalização do desvio”: trata-se simplesmente de não fazer a coisa certa, da maneira certa, todas as vezes. A execução disciplinada é o antídoto contra a deriva: fazer coisas comuns extraordinariamente bem.
Observe que minha pergunta usa a palavra “exijo”. Esse é o nível de desempenho que ela requer. A deriva é simplesmente um produto do comportamento humano normal: combatê-la exige esforço por parte do líder. Cabe ao líder agir: se ele vê algo errado e simplesmente passa adiante, significa que o aprovou.
A tolerância do líder torna-se a tolerância da organização.
Faço Perguntas Muito Boas que revelam o risco antes que ele se revele a nós?
Chamamos uma de minhas ferramentas favoritas de liderança em segurança de “fazer Perguntas Muito Boas”. As perguntas são as ferramentas mais subestimadas que ensinamos. Foi basicamente isso que decidi fazer em meu discurso. Dizer informa; perguntas envolvem e geram energia.
No local de trabalho, as perguntas certas revelam pontos cegos que as listas de verificação jamais detectam. As listas de verificação são um bom recurso, mas podem facilmente se tornar um caminho para deixar de pensar. As perguntas desafiam premissas e revelam perigos que, de outra forma, jamais viriam à tona. Essa é uma maneira muito melhor de descobrir problemas do que sofrer com o arrependimento.
É claro que essa pergunta faz o líder refletir sobre como ele usa perguntas com seus seguidores. O melhor é fazer perguntas que levem as pessoas a pensar — e fazê-las com curiosidade genuína.
A curiosidade é o sistema de segurança mais subestimado que temos.
Olhando no Espelho
Se eu tivesse que resumir a essência de toda a apresentação, tudo se resume a uma pergunta decisiva: Quando olho no espelho, estou dando o exemplo dos comportamentos que espero dos outros?
Essa é realmente a essência da liderança e, em especial, da liderança em segurança.
Quanto à maneira como um líder deve responder a essas perguntas, a resposta é: não rapidamente, não defensivamente e não publicamente. São perguntas para encarar diante do espelho, que exigem reflexão pessoal, e não itens a serem simplesmente marcados como concluídos.
O valor das perguntas está na reflexão, não na rapidez da resposta.
Van Long
Março de 2026