“Obrigado por me lembrar do que eu já sabia e havia esquecido”
~CEO de empresa de capital aberto
Boas-vindas ao novo ano e bem-vindo de volta das férias. Agora é hora de retomar os negócios, começando pela gestão do desempenho em segurança.
É arbitrário, até mesmo cômico, darmos tanta importância a um momento específico de nossa órbita contínua ao redor do Sol. Se você fosse parar em uma ilha deserta e perdesse a conta dos dias, provavelmente não conseguiria distinguir o dia 29 de dezembro do dia 3 de janeiro. O Sol nasce pela manhã e se põe à noite. A claridade dá lugar à escuridão. Depois de ser resgatado, você descobriria que todas as suas resoluções de Ano-Novo começaram no dia errado.
Devemos agradecer a Júlio César. Tivemos sorte de ele ter escolhido 1º de janeiro: se fosse 1º de novembro ou 15 de fevereiro, teria estragado o Halloween ou o Dia dos Namorados.
Se César não tivesse escolhido um dia para ser o dia, mais cedo ou mais tarde alguém versado na prática da gestão teria tido essa ideia. Encerrar oficialmente as coisas e recomeçar do zero atende a uma necessidade importante que os gestores têm de elaborar planos e avaliar o desempenho.
E por bons motivos e com uma finalidade clara: planejar e avaliar são duas das quatro funções fundamentais do seu trabalho de administrar uma empresa. A volta das férias e o início do novo ano colocam essas duas funções em primeiro plano.
A próxima grande novidade
Ao começar de novo no ano que se inicia, é tentador concentrar-se na “próxima grande novidade”. Se você está no mundo dos negócios há algum tempo, sabe que sempre há alguma ideia nova e ousada ou processos revolucionários circulando por aí. Eles são anunciados como a maneira infalível de resolver algum grande problema. Basta colocá-los em prática e segui-los à risca, e seu problema será resolvido. Se não for, é porque você não seguiu o processo.
Depois de tanto tempo acompanhando o cenário industrial, acumulei uma coleção dessas novidades que encheria uma sala do Museu Smithsonian. No centro da sala estariam os grandes temas cuja popularidade durou uma década ou mais: o sistema de gestão, o processo de qualidade, o redesenho organizacional e as soluções de TI. Não que não tenham trazido benefícios, mas, olhando de fora, tudo ainda parece funcionar como sempre.
Depois, vieram aquelas próximas grandes novidades que foram descartadas quase tão rapidamente quanto foram implantadas, como os círculos de qualidade e a certificação ISO. No entanto, ao contrário das decorações festivas de casa, elas não voltaram a ser usadas no ano seguinte. Se você participou disso de alguma forma, certamente se lembra da empolgação.
Se não participou, isso serve como uma lição útil sobre a história da gestão industrial. Você provavelmente está balançando a cabeça e pensando: “Por que alguém da gestão acreditaria que um pedaço de papel chamado certificado de registro ou uma reunião semanal dos integrantes da equipe da Oficina Mecânica faria uma diferença tão grande?”
O fato de tantos de seus antigos colegas não apenas terem acreditado nisso, mas também depositado total fé e confiança na solução — sem falar no tempo e nos recursos investidos — revela algo: é fácil cair na armadilha da próxima grande novidade.
Em retrospecto, isso se torna óbvio; o que precisamos é de visão de futuro.
Ao elaborar seus planos para o novo ano, você deve a si mesmo e à sua empresa a responsabilidade de escolher com sabedoria. Quando esses planos envolvem a gestão da segurança, você tem o dever e a obrigação, perante seus bons seguidores que trabalham expostos a riscos, de fazer aquilo que realmente os tornará mais seguros.
A sabedoria convencional
Logo abaixo dessas próximas grandes novidades estão as populares “sabedorias convencionais”, que se espalham como gripe. Naquele momento, são aceitas como a verdade e nada além da verdade. Quando dedicamos tempo e esforço para examiná-las cuidadosamente, muitas vezes descobrimos que são apenas parcialmente sábias. Em outras palavras, superficiais.
Isso não impede que pessoas inteligentes embarquem na onda; é um daqueles incômodos vieses cognitivos que atormentam os gestores.
Agora que o sinal de alerta foi colocado em local bem visível, o que você acha da sabedoria convencional de que “Precisamos de líderes, não de gestores”?
Talvez você conheça algum gestor que nunca encontrou um procedimento de que não gostasse. Criar um novo procedimento era sua solução para todos os problemas; o sistema de gestão parecia uma solução muito melhor do que líderes exercendo melhor sua liderança. Conheço bem esse tipo.
Gerenciar por meio de papéis ou de dentro do escritório não é como se alcança uma execução extraordinária. Os líderes precisam liderar.
Mas essa é apenas metade da história. A outra metade é ter um bom senso de direção: um conjunto de metas importantes, um plano prático para alcançá-las, meios e métodos para acompanhar o progresso e o bom senso de se adaptar quando as coisas não saem como planejado. Se essas funções parecem familiares, é porque, juntas, resumem os elementos de planejamento, organização e avaliação do processo de gestão.
Nenhum seguidor em sã consciência quer trabalhar para um líder que parece um míssil sem direção: uma bola de fogo cheia de energia, sem qualquer senso de rumo — ou seguindo todas as direções possíveis. Aposto que você conhece esse tipo. Em cargos de gestão, precisamos de pessoas capazes de planejar o trabalho e depois executar o plano.
Ou seja, liderar e gerenciar. Em nenhum lugar isso é mais importante do que na segurança.
Aproveite o momento!
Todo supervisor e gestor do planeta deveria celebrar César por ter lhes dado o momento perfeito para planejar e avaliar: o Ano-Novo. Carpe diem: aproveite o momento.
Sem dúvida, você tem seu próprio processo, assim como a organização da qual faz parte. Alguns processos são melhores que outros. Como avaliar e planejar são processos de gestão de importância vital, você faria um grande favor a todos ao se fazer algumas perguntas:
- O que os indicadores estão me dizendo sobre as tendências de longo prazo — para melhor e para pior?
Embora os processos organizacionais de avaliação de desempenho normalmente se concentrem no ano-calendário anterior, o verdadeiro nível de desempenho em segurança é mais provavelmente encontrado em indicadores de longo prazo que não estejam sujeitos a variações aleatórias.
- O que as informações estão me dizendo sobre como e por que acontecem eventos grandes e pequenos?
Informações como registros de treinamento e relatórios de investigação, inspeção e auditoria representam um universo muito mais amplo do que os indicadores. O exame cuidadoso dessas informações oferece percepções que não aparecem nos números.
Por exemplo, ler de uma só vez os relatórios de investigação de um ano inteiro pode revelar tendências, áreas problemáticas e alvos para os planos de melhoria do novo ano. Não se limite aos eventos mais significativos, pois as consequências muitas vezes são aleatórias, em vez de proporcionais ao potencial do risco. Por outro lado, se as consequências dos eventos estiverem diminuindo, isso provavelmente indica que eventos menores estão sendo relatados e que, coletivamente, a organização está se tornando mais segura. Considere ambas as constatações positivas.
- O que fez diferença? O que parece ter produzido pouco efeito?
Sim, examinar minuciosamente as informações de desempenho e tentar avaliar causa e efeito é algo altamente subjetivo, e mudar a cultura de segurança é um projeto de longo prazo. Mas você começou o ano passado com um plano e deveria, no mínimo, procurar alguma evidência que revele algo sobre o efeito produzido pelas ações que tomou.
- Com que eficácia desempenhei minhas funções gerenciais de planejar, organizar, avaliar e liderar?
Como é você quem está fazendo as perguntas, não há momento melhor do que agora para se olhar no espelho e examinar seu desempenho tanto na liderança da segurança quanto na gestão do desempenho em segurança. Em algum momento, você receberá a avaliação de seu chefe, mas ninguém está em posição melhor do que você para julgar seu desempenho.
Siga a disciplina de fazer perguntas como essas, e os planos que você elaborar serão ainda melhores.
Liderança, liderança, liderança
As funções gerenciais de planejar, organizar e avaliar são relativamente simples e diretas. Normalmente, são desempenhadas no ambiente confortável do escritório e da sala de reuniões, diante do computador, com o luxo do tempo e sem distrações.
Em comparação, liderar acontece em tempo real, no mundo real. Mais importante ainda, a liderança envolve seguidores: pessoas reais que não são geneticamente predispostas a seguir os planos e as instruções dados por seus líderes. O que importa é a execução, e alguns demonstraram ser melhores nisso do que todos os seus colegas. Se não fosse assim, toda organização com um sistema de gestão seria de classe mundial.
O que torna a liderança uma tarefa tão difícil é o papel decisivo dos seguidores na determinação do resultado. Como alguém observou com perspicácia: “Se você lidera e ninguém o segue, está apenas dando uma caminhada.”
No novo ano, qual é o seu plano para liderar bem — e melhor?
Não se esqueça de lembrar
Duvido que alguma coisa que você tenha lido até aqui seja algo que já não soubesse. Sermos lembrados dessas coisas nos obriga a investir um tempo precioso para parar e pensar.
Tenha isso em mente ao começar a preparar seus planos para o novo ano.
Quanto aos seus planos e à execução deles, você sabe muito bem que fazer a mesma coisa repetidamente, esperando um resultado diferente, é a definição de insanidade. Se quiser que o novo ano seja melhor, você precisa de um plano sensato e das habilidades de liderança necessárias para transformar seu plano em resultados.
Para isso, estamos aqui para ajudar.
Paul Balmert
Janeiro de 2025