“Bom senso não existe!” Décadas depois, essas palavras ainda ecoam em meus ouvidos. Vieram de um líder que não fazia segredo algum do que estava pensando; nunca demonstrava um instante de dúvida sobre nada e desprezava completamente quem ousasse pensar de forma diferente. Por algum motivo, ninguém disse uma única palavra em desacordo.
Talvez você conheça esse tipo de pessoa. Eu acrescentaria que, como ocorre com tantas coisas que as pessoas dizem e das quais estão absolutamente convencidas, não houve uma única palavra explicando por que aquilo seria verdade.
Sendo totalmente franco, aquela não foi a primeira vez que ouvi esse princípio de fé. Anos antes, disseram-me exatamente a mesma coisa em um curso de treinamento sobre investigações, embora em um tom menos estridente. Mais tarde, o mesmo instrutor nos ensinou a nunca fazer uma pergunta que começasse com “Quem”.
Ao ler isto, você pode estar pensando: “O que há de errado nisso? Faz todo o sentido.” Para você, talvez faça. Mas, para outra pessoa, perguntar “Quem?” durante o processo de descobrir o que deu errado pode parecer bom senso.
A verdade é que ambas as afirmações não passam de opiniões. Não há nada de errado em ter uma opinião, mas existe uma enorme diferença entre expressar uma opinião e compartilhar sabedoria.
Managing Safety Performance
Vinte e cinco anos atrás, escrevi um curso para ensinar aos líderes da linha de frente “o que fazer” e “como fazer” para liderar e gerenciar o desempenho em segurança. Durante o período em que atuei na gestão do setor químico, a necessidade desse conhecimento era evidente, mas nunca encontrei um curso que correspondesse muito bem ao papel do líder da linha de frente ou que ensinasse coisas práticas que realmente funcionassem “no chão de fábrica”, como gosto de chamar o mundo real das operações industriais.
Os líderes da linha de frente podem ser um público difícil e normalmente não são fãs do que consideram a “moda do mês”. E quem poderia culpá-los?
Apesar do que você possa pensar, desenvolver o conteúdo para uma aula desse tipo foi bastante fácil. Na época da faculdade, quando passava os verões trabalhando como auxiliar geral em uma fábrica de produtos químicos, trabalhei para mais de uma dúzia de supervisores da linha de frente. Mais tarde, trabalhei com e próximo de centenas de líderes da linha de frente, muitos dos quais eu considerava amigos. No que diz respeito à liderança e à gestão da segurança, as responsabilidades do líder da linha de frente eram claras, simples e universais: conduzir reuniões de segurança, comunicar mudanças nos procedimentos, administrar sugestões de segurança, observar os equipamentos e as pessoas executando o trabalho, orientar o desenvolvimento dos liderados, investigar e solucionar problemas.
Se você é — ou já foi — supervisor da linha de frente, sem dúvida conhece bem esse terreno.
Quanto ao que constitui o “o quê” e o “como” — também conhecidos como práticas de liderança em segurança —, foi igualmente fácil identificar quem era melhor em executá-los: quem conduzia boas reuniões de segurança; quem sabia promover mudanças; quem era hábil em desenvolver pessoas; quem sabia fazer as pessoas se sentirem bem ao elogiá-las; quem tinha um olhar atento para observar os detalhes; quem era realmente bom em fazer as pessoas pensarem; quem estabelecia expectativas claras e relevantes.
Vou poupar você dos nomes, mas, enquanto lê esta lista, provavelmente está pensando em pessoas com talentos semelhantes em seu âmbito de experiência. Esses modelos realmente tendem a se destacar, não é mesmo?
Transformar as práticas daqueles que melhor as executavam em um processo passo a passo também não foi tão difícil; bastava prestar atenção, especialmente aos detalhes. Como acontece com muitas coisas na vida, na prática da liderança em segurança as pequenas coisas têm grande impacto. As coisas que parecem grandiosas, como a reunião geral anual protagonizada pelo CEO, normalmente acabam não sendo tão grandiosas assim.
Mas não acredite apenas na minha palavra: submeta isso ao seu próprio teste da realidade concreta. Como é que o seu comportamento muda de maneira significativa? Sentando-se em uma cadeira e assistindo a apresentações de PowerPoint?
Já que estamos falando de treinamento.
Escrever um curso de treinamento pode ser fácil; ministrá-lo bem não tem preço. Um dos corolários da Lei de Murphy diz: “Se você acha que algo é fácil, tente fazer você mesmo.” Posso afirmar, por experiência própria, que ficar diante de uma sala cheia de supervisores da linha de frente céticos, esperando uma “morte por PowerPoint”, e ensinar práticas de liderança em segurança não é para os fracos.
Faça isso bem, e o que acontece no final da aula faz tudo valer a pena: você recebe um retorno positivo totalmente sincero. “O melhor curso que já fiz: não dormi nenhuma vez.”
E, às vezes: “O que você ensina é apenas bom senso.”
Para um instrutor, essas palavras gentis realmente significam muito.
Bom Senso
Elaborar um curso de treinamento em liderança de segurança começando por uma lista do que um líder da linha de frente realmente faz. Identificar as práticas daqueles que melhor desempenham essas funções. Transformar suas práticas em processos passo a passo. Ensinar de uma maneira que não dependa de apresentações de PowerPoint e não faça os participantes dormirem.
Isso lhe parece bom senso?
Para mim, certamente parece. Portanto, quando alguém me diz “O que você ensina é apenas bom senso”, considero isso um grande elogio. Para mim, não há nada de errado com a expressão bom senso — desde que concordemos sobre o que ela realmente significa e, por consequência, sobre como deve ser usada corretamente em uma conversa.
Especialmente quando é o líder quem usa a expressão, seja para elogiar o que vivenciou, seja para descartar totalmente a própria existência do bom senso.
Eu sei: mais um caso de “É apenas bom senso”.
Vocabulário Comum
Há quase tanto tempo quanto ensinamos o Managing Safety Performance, perguntamos aos líderes: “Quais são os desafios de segurança mais difíceis que vocês enfrentam como líderes — todos os dias?” As respostas são totalmente previsíveis; colocando-as em ordem e começando pelas palavras com a letra “a”, a lista fica assim: atitude, atenção, comportamento, adesão, conformidade, cultura, complacência, comunicação…
Pare aí mesmo: comunicação!
Comunicação significa expressar ou trocar informações usando, entre outros meios, palavras. Considere as implicações dessa definição: quando alguém está falando, alguém está ouvindo. E todos entendem as palavras usadas para se comunicar.
Eu sei: apenas bom senso.
Permita-me primeiro observar que ouvir provavelmente é a prática de gestão mais subestimada do planeta. Em seguida: a gestão contribui enormemente para seu desafio de comunicação ao usar indiscriminadamente termos técnicos — cultura, risco, engajamento e atitude, para citar alguns — sem dedicar tempo para definir adequadamente as palavras.
Que são deles.
Gostando ou detestando, “bom senso” merece ser definido de uma forma que possa ser compreendida tanto por quem fala quanto por quem ouve. Fique à vontade para criar sua própria definição; trata-se de uma expressão técnica anterior ao Império Romano. Ofereço esta: bom senso é aquilo que alguém com um grau razoável de experiência de vida e bom julgamento deveria saber.
Observe o uso de “deveria”. Nem todos sabem.
Então, voltemos ao ponto de partida. Se um líder realmente acredita que bom senso não existe, conclui-se que nenhum conhecimento pode ser presumido. Isso significa que, em relação à segurança, todos precisam receber treinamento sobre todas as possíveis maneiras de se machucar.
Imagine isto: a orientação de segurança para novos funcionários começa com: “Não toque em um fogão quente.” “Olhe para os dois lados antes de atravessar a rua.”
Parece exatamente a mamãe e o papai.
“Segure-se no corrimão quando a escada estiver coberta de gelo.” “Não coloque a mão no batente de uma porta em um dia de ventania.”
O aprendiz que fez isso culpou os profissionais experientes com quem trabalhava: por antiguidade, ele era o último a passar pela porta. Foi então que o vento fechou a porta — sobre os seus dedos.
“Não teste a profundidade do rio com os dois pés.”
Valorizando a Sabedoria
Na prática, deve haver espaço para o bom senso; nunca haverá uma regra para tudo. É razoável esperar que as pessoas apliquem sua experiência de vida e seu conhecimento e exerçam uma medida razoável de bom julgamento.
A sabedoria é outra questão. É a capacidade de observar e compreender coisas que não são óbvias e de exercer bom julgamento quando as circunstâncias não são simples nem claras. Assim como o bom senso, esse tipo de percepção nasce da experiência; mas, embora todos adquiram experiência, a sabedoria é reservada a poucos indivíduos especiais.
Por exemplo, em relação ao bom senso, um líder sábio poderia observar: “O bom senso tem limites” e apresentar exemplos de situações em que ele talvez não se aplique. “Não podemos esperar que um aprendiz compreenda os perigos da mesma forma que um técnico experiente, mas podemos esperar que alguém novo não faça algo para o qual não recebeu treinamento nem está qualificado.”
Da mesma forma, quanto às perguntas que começam com “Quem” em uma investigação: “Existe uma enorme diferença entre perguntar ‘Quem deixou a válvula aberta?’ e ‘Quem mais pode ter informações valiosas sobre o problema?’ Uma pergunta busca incriminar; a outra busca obter mais informações.”
Quando bem transmitida, a sabedoria pode soar exatamente como bom senso. Observe atentamente, saiba o que está procurando e você encontrará uma enorme diferença entre os dois.
Faça isso e talvez você passe a valorizar a sabedoria nas ocasiões em que a estiver recebendo — e transmitindo.
Paul Balmert
Janeiro de 2026