“O melhor líder é aquele cuja existência as pessoas mal percebem; quando seu trabalho estiver concluído e seu objetivo alcançado, elas dirão: nós mesmos fizemos isso”
~Lao Tzu
Venha a um de nossos workshops sobre liderança em segurança. Para um líder como você, não deve ser surpresa que lhe façam uma pergunta simples: “Se eu acompanhasse você durante um dia, o que veria você fazer para gerenciar o desempenho em segurança?” Você é líder, não é? E está gerenciando o desempenho em segurança.
Ou é a segurança que está gerenciando você?
Em muitos dias, é exatamente essa a sensação. Permissões para assinar; ordens de serviço para redigir; inspeções para realizar. Reuniões de segurança para conduzir, nas quais novas políticas são apresentadas. No ambiente acolhedor do seu escritório, há e-mails para ler, relatórios para escrever e telefonemas para atender. Alguns vêm de seus subordinados: “Chefe, temos um problema.” Às vezes, é seu chefe quem liga, como quando manda você comparecer à sala de reuniões amanhã de manhã, às 08:00, para nosso workshop sobre liderança em segurança.
Que sorte a sua.
Que sorte a minha: muitas vezes sou eu quem fica à frente da sala nessa apresentação obrigatória. Seria bom pensar que você está empolgado por estar em uma aula de liderança em segurança, procurando ajuda para gerenciar o desempenho em segurança. Talvez esteja. Mas, se formos sinceros, é muito mais provável que, sentado na aula, você esteja pensando: “Se você realmente quisesse me ajudar, deixaria que eu voltasse ao trabalho. Ninguém vai fazer meu trabalho por mim enquanto estou nesta aula.”
Eu entenderia isso perfeitamente. Já passei por isso. Já fiz isso. Pensei exatamente assim. No mínimo, esse pensamento sugere algo importante sobre liderança em segurança: o que acontece quando você não está presente.
É o trabalho invisível do líder.
Gerenciando Sua Operação
A empresa industrial — o lugar onde você trabalha e lidera — existe desde o surgimento das grandes ideias de inventores e empreendedores nas últimas décadas do século 19º e nas primeiras décadas do século 20ºº. Você não precisa de um diploma em história industrial para conhecer seus nomes: Rockefeller, Carnegie, Edison, Westinghouse, Daimler, Ford, Chrysler, Dow, Boeing. E suas ideias, que criaram empresas bem-sucedidas — muitas das quais ainda levam seus nomes — existentes há mais de um século.
Quando pensamos nisso, é realmente um testemunho impressionante da genialidade deles. Esses industriais não tiveram apenas uma ideia melhor; com suas ideias, criaram tanto um produto quanto uma empresa!
Em uma palavra, isso é execução. E execução era outra coisa em que eles eram geniais. Não cometa o erro de ignorar esse ponto importante. É isso que separa os vencedores dos perdedores.
Eles também fizeram outra coisa digna de nota: criaram muitos empregos realmente bons — algo de que certamente poderíamos ter muito mais hoje em dia. Se você tem filhos que ainda moram em casa porque a situação financeira está difícil, sabe exatamente do que estou falando. Não que haja algo errado em preparar café para ganhar a vida. Mas, com esse salário, boa sorte para pagar um carro novo, quanto mais a faculdade dos filhos.
Aqueles sujeitos das “grandes ideias” criaram o trabalho que você faz e o trabalho que exerci durante a maior parte da minha carreira industrial: gerenciar pessoas em uma enorme operação industrial. Um trabalho muito bom, quando paramos para pensar.
Quando você para para pensar, o que faz como chefe não é apenas um emprego, é uma profissão: a profissão da gestão.
Levou quase um século para alguém reconhecer essa verdade simples sobre o que você e seus colegas da indústria fazem para ganhar a vida. O nome dele era Peter Drucker. Em 1954, ele escreveu o primeiro e, até hoje, o melhor livro sobre sua profissão: A Prática da Administração. Continua sendo uma ótima leitura.
Levou quase um século para surgir um livro. Agora você tem cerca de mil opções. Não acredite apenas em mim: pesquise na internet livros sobre gestão e liderança. Você percorrerá páginas e mais páginas de títulos — se quiser realmente dedicar tempo a isso. Se estiver com pouco tempo, experimente “Os Cinquenta Melhores Livros de Gestão de Todos os Tempos”.
Os cinquenta melhores. É sério.
Agora você tem outro problema. O problema que praticamente todo líder do século 21º enfrenta: informação demais. Se você gosta de ler, isso não é um problema: sempre haverá alguma coisa em sua mesa de cabeceira. Mesmo que não seja um leitor voraz, seu chefe provavelmente é. Não há como escapar de todos esses “bons” conselhos.
Ler sobre teoria da gestão é uma coisa, mas não é o que importa. Você não está na escola, tentando impressionar seu professor com o quanto sabe. Você é um líder, está comandando uma operação e, entre seus muitos objetivos, tentando garantir que todos voltem para casa vivos e bem ao fim do dia.
Esse é o objetivo mais importante de todos.
É claro que você precisa saber o que está fazendo. Mas, de todas as coisas que sabe, quais são aquelas que precisa fazer para produzir resultados — como líder?
Essas são as coisas que você realmente precisa conhecer e saber fazer.
Nós Mesmos Fizemos Isso?
Boa sorte ao tentar encontrar seu caminho entre os livros sobre teoria da gestão. Você vai precisar, nem que seja apenas porque diferentes autores lhe darão conselhos conflitantes. Um autor de best-sellers faz questão de dizer que você nunca deve abrir exceções à política. “Queime a política de exceções”, diz ele. O título de outro autor resume o conselho já no próprio título: quebre todas as regras! Quem está certo? Você terá de decidir por conta própria.
No que diz respeito ao gerenciamento do desempenho em segurança, há duas teorias de gestão em circulação que merecem uma análise cuidadosa — e até serem testadas: elas são válidas? Oferecem valor?
A primeira é que você pode — e deve — chegar à segurança por meio da “engenharia”.
Colocada em prática, essa teoria sugere que gerenciar o desempenho em segurança não exige tanto liderança quanto inteligência e dinheiro. O caminho até o zero passa pela solução técnica de problemas — descobrir como eliminar o perigo para que ninguém jamais possa se machucar — e pelo financiamento do orçamento para implementar a solução.
Não, não é assim que isso é explicado. Mas, quando a teoria é apresentada dessa maneira, suas falhas ficam imediatamente evidentes. É por isso que ninguém a descreve assim. Não que não existam muitas coisas que precisem ser corrigidas. Mas o simples fato de algo ser bem projetado não garante seu uso seguro. Se precisar de exemplos, comece com picapes e celulares, ambos bem projetados e responsáveis por muitos danos a nós, seres humanos.
É claro que, descrita dessa maneira, você também consegue ver o apelo da teoria. Segurança não exige liderança, apenas dinheiro. O dinheiro de outra pessoa, e “eles” nunca parecem ter o suficiente para consertar tudo.
Além disso, enquanto nada for perfeito, todos terão uma desculpa. “E elas são sempre boas desculpas”, como o técnico Bill Parcels certa vez explicou a um de seus jogadores, que continuava cometendo o mesmo erro e dando as mesmas desculpas. “Mais cedo ou mais tarde, você precisa se perguntar: ‘Por que sou sempre eu que tenho o problema?’”
Corrigir as coisas que precisam ser corrigidas e responsabilizar as pessoas por seu comportamento é a essência da liderança. Não é uma coisa ou outra.
Depois, há a teoria de gestão do “Nós mesmos fizemos isso”. É justo dizer que existe há muito tempo, mas, ultimamente, essa teoria tem recebido muita atenção sob a perspectiva de que a solução para a segurança está na cultura. Sua origem poderia ser atribuída ao décimo quarto ponto da Gestão da Qualidade Total de Deming, desenvolvido nos anos 1950. Nos anos 1980, a teoria apareceu em diversas iniciativas de melhoria de processos conhecidas como “envolvimento dos funcionários”.
Um exemplo na área de segurança: o processo de observação comportamental de segurança entre colegas. A teoria: entregue algo como a segurança às pessoas que executam o trabalho e deixe que elas façam as coisas acontecerem. O resultado: algo que pertence a todos — uma cultura de interdependência.
Entre, vindo da rua, em uma empresa que alcança um desempenho em segurança de classe mundial e há uma boa chance de que seja exatamente isso que você verá. Alguém vê um problema e o corrige. Alguém vê outra pessoa trabalhando de maneira insegura e fala sobre o problema. Os veteranos ensinam os novatos, tudo de maneira muito positiva.
Você viu, assuma a responsabilidade. Viu algo, diga algo. Mentoria. Uma cultura de segurança proativa. Ao longo dos anos, ouvi todas essas expressões; você também. Não há nada de errado com nenhuma delas — como efeitos.
Um de meus bons amigos e colegas me deu uma ideia de como realmente é esse tipo de cultura de segurança. Ele me contou sobre quando era recém-formado por uma excelente faculdade de engenharia e iniciava o que viria a se tornar uma carreira de destaque na indústria química, em uma empresa com essa cultura. “Um operador com idade suficiente para ser meu pai colocou o braço em volta de mim e disse: ‘Filho, você pode ter uma boa carreira aqui se seguir as regras e não se machucar.’”
Isso aconteceu há cinquenta anos. Como se tratava de uma fábrica de produtos químicos, você provavelmente consegue adivinhar para quem ele tinha ido trabalhar. Sim, seria justo dizer todas aquelas coisas maravilhosas sobre essa cultura de segurança — o tipo de cultura de segurança que você gostaria de ter onde trabalha.
Também é justo dizer que isso ignora por completo a maior pergunta de todas: Como isso aconteceu?
Aposto que você consegue adivinhar. Não, eles não “fizeram isso sozinhos”. Esse foi o efeito do trabalho invisível dos líderes.
O Trabalho da Liderança Não É Invisível
Excluída a intervenção divina, todo o restante segue a lei de causa e efeito. Às vezes, a causa de um efeito é imediata e intuitivamente óbvia: se você acertar o polegar com um martelo enquanto prega caibros, foi o martelo. Às vezes, é preciso fazer uma pesquisa séria para compreender a relação entre um efeito e suas causas. Taxa de criminalidade: O Ponto da Virada e Freakonomics apresentam teorias conflitantes sobre a causa desse efeito nas grandes cidades.
A segurança industrial fica em algum ponto entre esses extremos. A relação entre o efeito — os resultados de segurança — e sua causa (na verdade, suas causas) é, em grande medida, conhecida e observável. Você só precisa saber o que procurar, onde procurar e quando procurar ali. Saiba disso, observe atentamente e verá o que precisa ver.
Quando você vê uma segurança excelente, é inteligente o bastante para saber que não deve parar por aí. Continue observando. Garanto o que verá: bons líderes — praticamente todos os líderes — fazendo o tipo de coisa que líderes fazem para produzir esses efeitos. Então você passará a compreender que aquilo que os líderes fazem para produzir ótimos resultados não é um trabalho invisível.
É um trabalho muito visível: o trabalho que leva as pessoas a dizer: “Nós mesmos fizemos isso.”
Paul Balmert
Fevereiro de 2017