“Nenhum de nós consegue enxergar a si mesmo, por isso precisamos de boas informações. Se você não recebe boas informações, não importa quão forte seja o seu desejo.”
~Paul Azinger, golfista profissional e capitão da Ryder Cup
Malcom Forbes aconselhava: “Faça perguntas quando não souber a resposta. E, às vezes, quando souber.” Um conselho danado de bom vindo de um empresário muito inteligente. Forbes não era apenas inteligente: era bem-sucedido. Acredite em mim: o primeiro não garante o segundo.
Quanto às evidências de que Forbes era inteligente e bem-sucedido, você pode começar pegando um exemplar da Forbes Magazine.
Um dos hobbies de Forbes era colecionar ovos. Não os ovos comuns, do tipo de Páscoa, mas aqueles adornados com joias, feitos de cerâmica e metais preciosos por Peter Carl Faberge. Há mais de um século, Faberge produziu alguns para a família real russa. Décadas depois, Forbes conseguiu comprar nove deles. Sua antiga coleção agora está de volta a São Petersburgo e em exposição no Palácio Shukalov. Algo para incluir na lista de coisas a fazer antes de morrer.
Fazer perguntas quando você não sabe as respostas acontece o tempo todo. O chefe liga querendo saber: “Quem está trabalhando no problema?”, “Quando ele será resolvido?”, “Quanto vocês produziram hoje?” e “Por que vocês estão gastando tanto dinheiro?”
Não há nada de especial em fazer essas perguntas.
Quanto a fazer perguntas quando você já sabe a resposta, basta me colocar diante de uma sala cheia de supervisores da linha de frente e será apenas questão de minutos até eu perguntar: “Quais são os desafios de segurança mais difíceis que vocês enfrentam como líderes — todos os dias?” Isso nunca deixa de animar a sala.
Quanto às respostas, há uma longa lista de desafios que todos os supervisores do planeta enfrentam; desafios que conhecem intimamente. Uma coleção de desafios extremamente difíceis que impedem o alcance da “Meta Zero”, como gosto de caracterizar o objetivo final de segurança de todas as organizações do planeta.
Eu escrevi o livro sobre esses desafios. Quando tinha um trabalho como o deles, eu mesmo os enfrentei. Há quase duas décadas, escrevo este boletim sobre esses desafios. Suponho que poderia dizer a eles o que já sei, mas funciona muito melhor quando são eles que me contam seus desafios. Portanto, em vez de falar, controlo meu ego, canalizo meu Malcom Forbes interior e pergunto, mesmo sabendo a resposta.
O processo tem um nome formal: Modelagem de Comportamento. Encontre alguém que faça algo bem e copie o que essa pessoa faz.
Quanto a não saber a resposta
Em comparação, coloque-me diante de uma sala de reuniões com altos executivos sentados ao redor da mesa e não demorará até eu perguntar: “Quais questões relacionadas à gestão do desempenho em segurança vocês gostariam de discutir hoje?”
Quanto ao motivo de eu perguntar isso, há duas razões práticas. A primeira: nunca tenho total certeza do que exatamente eles estão pensando. Embora exista uma lista previsível de temas relacionados à liderança e à gestão do desempenho em segurança que fazem parte da área de atuação dos altos executivos, nunca se pode ter certeza de qual deles é a crise do dia.
Certa vez, fui apresentado à meia dúzia de líderes que comandavam um cliente de capital aberto do setor de exploração e produção de petróleo e gás e, antes mesmo que eu pudesse abrir a boca, recebi a ordem de me sentar. Do CEO! Ele tinha contas a acertar com seu desafortunado diretor de EHS: “Por que sua equipe está promovendo todo esse absurdo sobre ‘redução de perigos’? Seu pessoal não sabe em que ramo atuamos?”
Sabiamente, saí da linha de fogo. Não havia motivo para me tornar uma vítima inocente. Ouvindo a conversa, levei apenas dois minutos para identificar o verdadeiro problema: um mal-entendido sobre a diferença entre perigo e risco. O CEO falava de perigos, enquanto o líder de Segurança falava de riscos. Dois lados da mesma moeda, mas isso não estava claro para nenhum deles. Não fiquei nem um pouco surpreso: vejo isso o tempo todo.
Quando houve uma pausa na discussão, propus um cessar-fogo momentâneo e aproveitei a oportunidade para explicar essa diferença. Em linguagem simples. “Aha!” Problema resolvido.
Talvez você esteja se perguntando se perigo e risco estavam na lista de possíveis temas para a discussão daquele dia. Claro que estavam. Eu apenas não sabia que esse seria o assunto mais urgente do dia.
Recentemente, a prioridade de um alto executivo era falar sobre indicadores de segurança. O tema foi colocado no quadro como um dos itens de uma longa lista, e havia apenas um líder querendo falar sobre os números: quais eram e quais deveriam ser.
Por isso, não falamos sobre os números. Uma pena, porque realmente deveríamos ter falado. É uma conversa de importância vital que os executivos responsáveis por qualquer operação precisam ter, por uma longa lista de razões.
Informação, por favor!
Quanto ao motivo de eu perguntar sobre os temas nos quais os executivos querem investir tempo, a outra razão é que são eles que decidem exatamente o que lhes será ensinado. Isso não deveria causar grande surpresa: os executivos fazem isso com todo o resto; por que o desempenho em segurança seria diferente?
Por outro lado, como autor do boletim, sou eu quem escolhe o tema. Medição é um dos meus assuntos favoritos e um tema sobre o qual deveríamos ter conversado.
Vamos conversar
Canalizando meu Malcom Forbes interior, a discussão sobre a medição do desempenho em segurança provavelmente começaria com esta pergunta: “Como executivo responsável pela empresa, de quais informações sobre o desempenho em segurança você precisa?” Executivos inteligentes sabem do que precisam, e tenho certeza de que me dariam uma lista. Eu anotaria tudo em um flip chart; é isso que consultores fazem.
A questão é a seguinte: todas as respostas deles a essa pergunta se enquadrariam em uma de três categorias. Isso acontece porque os dados de desempenho cumprem três funções separadas e distintas.
- Dados com os quais o desempenho pode ser avaliado, comparado e julgado.
- Dados com os quais podem ser feitas previsões sobre o desempenho futuro.
- Dados que revelam como os processos de trabalho estão funcionando.
Como tenho certeza de que você sabe, na maioria dos meios, os dois primeiros são comumente chamados de Indicadores de Resultado e Indicadores Antecedentes. Mas, por favor, não me inclua nesse grupo: não compartilho dessa opinião e tento evitar ambos os termos. Meu conselho aos líderes é que sigam meu exemplo. Raramente seguem.
Quanto ao motivo pelo qual deveriam fazer isso, não é tão complicado. Todos os dados são históricos: não se pode medir algo que ainda não aconteceu. Um líder pode usar dados históricos para avaliar, julgar e comparar. Um líder pode usar dados históricos para prever o desempenho futuro.
É possível até usar os mesmos dados tanto para julgar quanto para prever: isso acontece o tempo todo. Quando um time de futebol americano com dez vitórias e uma derrota enfrenta outro com uma vitória e dez derrotas, não é difícil prever quem provavelmente vencerá. Se o time com uma vitória e dez derrotas ganhar, isso será considerado uma enorme zebra!
Praticamente ninguém previa isso, nem mesmo o técnico do time vencedor.
Sim, quando se trata de gerenciar o desempenho em segurança, todo líder deveria querer ser capaz de fazer as duas coisas: julgar e prever. Os dados usados para julgar e comparar servem de base para oferecer feedback e aplicar consequências. “Melhor ano de todos em segurança! Vamos comemorar nosso desempenho.” Os dados usados para prever o desempenho futuro servem de base para corrigir e mudar: “Esta é uma tendência alarmante. Se não fizermos algo diferente, teremos um desastre em nossas mãos.”
Sentado aí, lendo isto, tudo parece tão óbvio: pare de chamar alguns dados de indicadores antecedentes e outros de indicadores de resultado, porque isso só confunde as pessoas, começando pelos próprios líderes. Em vez disso, concentre-se nisto: quais informações são necessárias para julgar efetivamente o desempenho em segurança e ter uma segurança razoável ao estimar sua direção futura?
Quanto a qual exatamente poderá ser essa direção futura, isso também é muito óbvio: o desempenho em segurança está melhorando, permanecendo igual ou piorando. Não há outras possibilidades.
Visão interna — não apenas supervisão
Quanto aos dados que oferecem uma visão interna do desempenho dos processos de trabalho, esses são os dados mais importantes de todos. Meça as variáveis certas dos processos e você saberá o que precisa para julgar o resultado final e prever o desempenho futuro. O que poderia ser melhor do que isso?
Ou pior, caso você não esteja medindo o que realmente precisa medir?
Um dos melhores exemplos recentes do fenômeno de não medir o que precisa ser medido vem de fora do mundo da gestão do desempenho em segurança. Trata-se do pesadelo internacional de sete anos da Boeing enquanto tentava tirar do hangar seu primeiro Dreamliner.
Você deve se lembrar da história. Eles criaram um projeto radical para um tipo de aeronave totalmente diferente, o 787. Prometeram ao mundo — e a seus proprietários — que a primeira unidade seria entregue em três anos. Durante dois anos e nove meses, o projeto esteve rigorosamente dentro do cronograma.
“Funcionando como um relógio”, gabavam-se seus líderes de projeto para o mundo.
Poucas semanas antes do prazo de produção programado, a verdade começou a vir à tona: estavam lamentavelmente atrasados, peças erradas haviam sido usadas na fabricação de componentes da aeronave, como seções das asas, e componentes como as asas não se encaixavam corretamente.
Foram necessários mais quatro anos para colocar tudo em ordem. Basta dizer que os acionistas sofreram prejuízos, assim como os líderes de projeto e executivos que estavam convencidos de que os chamados “dados de desempenho” refletiam a realidade concreta.
Em um momento de exasperação, um deles, presidente de uma divisão, declarou: “Além da supervisão, é preciso ter uma visão interna do que está acontecendo nas fábricas.”
Portanto, quanto à terceira função dos dados de desempenho em segurança — dados que revelam quão bem os principais processos de trabalho estão funcionando —, você não vai querer que eles estejam ausentes. Caso contrário, poderá acabar vivendo em um paraíso de ilusões.
E não se deixe enganar pensando que os dados de desempenho, que todos na organização sabem perfeitamente que são usados para avaliar e aplicar consequências, sempre refletem a realidade do desempenho.
É melhor procurar esses dados em outro lugar.
Paul Balmert
Novembro de 2018