Aqui está a enquete de hoje: quem exerce maior influência sobre o desempenho em segurança?
- O principal executivo: aquele responsável por definir as metas de segurança e determinar a estratégia para alcançá-las.
Ou…
- Os supervisores da linha de frente: aqueles responsáveis por liderar e gerenciar suas equipes.
Na sua opinião, essa é a pergunta mais óbvia do mundo? Ou é um caso de: “Deixe-me pensar e depois respondo, porque você realmente me fez refletir”?
Em qualquer dos casos, é uma questão que merece alguma reflexão.
Voltando no tempo
Passado quase meio século desde aquela ocasião, ainda me lembro vividamente do meu primeiro contato próximo com um CEO. Ele comandava uma das maiores empresas do mundo, com 125.000 funcionários. Sentei-me bem ao lado dele, saboreando ostras Rockefeller e sopa de tartaruga em um dos melhores restaurantes de Nova Orleans.
Isso sim foi um enorme Momento de Grande Influência!
Dois anos antes, eu havia aceitado a oportunidade profissional da minha vida: fui contratado como colaborador individual em uma fábrica de produtos químicos novinha em folha, às margens do rio Mississippi.
É claro que eu era apenas uma entre vários milhares de pessoas que trabalhavam ali. Mas, olhando em retrospecto, o emprego entregou exatamente o que prometia. Tive o privilégio de trabalhar em uma das operações mais seguras do setor, fazer parte de uma excelente cultura de segurança e ser gerenciado por alguns dos melhores líderes do ramo.
Grandes líderes, excelente cultura, ótima segurança: não há coincidência nisso.
A influência que aqueles líderes exerciam sobre nós, seus liderados, era enorme. Para meu mérito, prestei muita atenção, com todo o cuidado. Cinco décadas depois, o que vocês leem regularmente de minha autoria foi, em grande parte, moldado pela prática de liderança em segurança deles. Os fundamentos nunca mudam: as pessoas são, e sempre serão, pessoas, e sempre haverá muitos perigos no local de trabalho perfeitamente capazes de causar danos.
Na próxima vez que você ler sobre a mais nova grande novidade em segurança, tenha isso em mente.
Mal fui contratado e já ouvi pela primeira vez o nome do nosso CEO: F. Perry Wilson. O nome perfeito para o principal executivo de uma empresa que era a nata entre as empresas de primeira linha, com seu edifício-sede na Park Avenue, em Nova York, erguido sobre uma ferrovia construída por ninguém menos que o primeiro industrial americano, Cornelius Vanderbilt. Tendo crescido nos arredores da Cidade, eu já havia pegado aquele trem e caminhado por aquela rua a partir do Grand Central Terminal. Eram tempos empolgantes.
Bem, pelo menos para mim. Nunca cheguei a conhecer o Sr. Wilson. Um ano depois, os negócios pioraram e ele foi aposentado. Tenho certeza de que você conhece o processo. O diretor financeiro da empresa foi promovido ao escritório de esquina, com a cara escrivaninha de mogno e a vista fabulosa do horizonte de Manhattan.
Alguns meses após a mudança de comando, nosso novo CEO fez uma série de visitas; isso incluiu uma passagem por nossa unidade, onde estava em andamento um projeto de capital de proporções épicas.
Olhando para trás, com o que aprendi sobre administrar uma empresa, isso era simplesmente uma forma de transmitir uma mensagem: “Quero lembrar a vocês que estou atento aonde todo o nosso dinheiro está indo.” Justo. A visita à unidade incluiu um jantar com toda a equipe de liderança local.
Àquela altura, eu já havia recebido minha primeira promoção, o que significava que fui convidado a jantar com ele, junto com os outros quarenta gerentes da unidade.
Empresa grande, negócios grandes.
Conhecendo o Sr. Sneath
Depois do trabalho, todos nós nos encontramos no centro da cidade para tomar coquetéis e comer aperitivos em um restaurante apropriadamente chamado The Commander’s Palace. Quando chegou a hora de ocuparmos nossos lugares à grande mesa — preparada com toalhas brancas de linho, buquês de flores e talheres finos —, imaginei que, se jogasse bem as minhas cartas, os chefões se sentariam à direita e à esquerda do nosso CEO, os demais preencheriam os outros lugares e, depois que todos estivessem acomodados, eu me esgueiraria discretamente até a cadeira mais distante da ação.
Ainda na fase de observação da minha carreira, aquela parecia uma oportunidade maravilhosa para fazer exatamente isso: ver como aconteciam aqueles jantares de negócios com a alta cúpula. Observar, sim, mas não fazia sentido arriscar comprometer o que eu esperava que se tornasse um futuro promissor dizendo, sem querer, algo errado. Daí a estratégia de observar de um assento distante e seguro.
Como dizem nas forças armadas, nenhum plano sobrevive ao contato com o inimigo. Quando finalmente avancei timidamente, restava apenas um lugar à enorme mesa. Você adivinhou: à direita do pai. Não havia outra opção.
Sentado imediatamente à minha esquerda: Sr. William Sneath, CEO. Um pouco mais velho que meu pai. “Boa noite, Sr. Sneath. É um prazer conhecê-lo, senhor.”
Por algum motivo, ele realmente olhou nos meus olhos, e parecia estar genuinamente contente por eu estar sentado ao lado dele. Ele conseguiu fazer com que eu lhe dirigisse uma pergunta. “Então, Sr. Sneath, quais são os desafios que o senhor enfrenta ao administrar uma empresa global como a nossa?”
Não seja crítico demais. Eu estava completamente despreparado; aquilo foi o melhor que consegui formular naquele momento. Naquele Momento!
Terminado o jantar e retirada a mesa, o Sr. Sneath se levantou e agradeceu a todos nós “…por me convidarem para participar da refeição de quarta-feira durante a hora extra de vocês.”
Tudo isso aconteceu em uma época e em um lugar muito anteriores a CEOs se tornarem astros do rock. Nada de moletom com capuz ou camiseta preta para o Sr. Sneath; nenhum penteado extravagante; nenhum palco, nenhum headset difícil de enxergar. Presença de palco não fazia parte do processo de liderança dele.
Vestindo-se de forma conservadora e falando de maneira discreta, o Sr. Sneath conseguiu deixar em mim uma impressão enorme e duradoura. “Então, é assim que um CEO se comporta quando leva seu trabalho a sério.” Outros quarenta e sete anos de dados não mudaram minha opinião.
Portanto, sim, um CEO pode exercer uma influência enorme. Todos sabem disso. Mas e quanto a influenciar alguém a voltar até o armário ou o caminhão para buscar os óculos de proteção integral necessários para realizar o trabalho com segurança?
Realizando o trabalho com segurança
Se você decompusesse “realizar o trabalho com segurança” em seus elementos constituintes — o que não é uma maneira ruim de analisar a segurança —, começaria pela condição das ferramentas e dos equipamentos envolvidos no trabalho; depois, pelos métodos e procedimentos que devem ser seguidos para executar o trabalho; em seguida, pelas habilidades e pelos conhecimentos necessários para executá-lo corretamente; e, por fim, pelo desempenho físico efetivo da pessoa durante a realização da tarefa.
Um processo simples, lógico, mas de abrangência impressionante. Se você realizasse essa análise, quantos elementos ficariam fora da esfera de influência do supervisor da linha de frente?
Seria difícil encontrar um que fosse significativo para a segurança.
Portanto, se você precisava de alguma prova da resposta correta à pergunta da nossa enquete, aí está: o papel do líder da linha de frente é tão crítico para o desempenho em segurança.
Duvido que algum CEO argumentasse o contrário.
Preparando supervisores para liderar
A questão é a seguinte: todos podem saber disso, mas, se todos agissem com base nesse conhecimento, as coisas seriam muito diferentes. A começar pela oferta de promoção feita a qualquer colaborador individual, como eu já fui um dia.
“Você acaba de receber uma oferta para assumir o cargo mais importante da empresa no que diz respeito a garantir que todos voltem para casa vivos e bem ao final do dia. Vamos equipá-lo com as ferramentas práticas necessárias para liderar e gerenciar com segurança, de acordo com os padrões que esperamos que você cumpra.”
O treinamento começaria na manhã seguinte.
Fornecer conhecimentos e habilidades à altura das expectativas e responsabilidades pode fazer todo o sentido, mas está longe de ser uma prática comum. Por melhores que fossem minhas condições naquela época, não recebi nada de valor prático para cumprir os deveres de liderança em segurança mais fundamentais que acompanhavam meu cargo: como conduzir uma reunião de segurança, como comunicar uma mudança de procedimento, como gerenciar uma sugestão de segurança, como observar o trabalho enquanto está sendo executado, como orientar alguém que não está trabalhando com segurança, como elogiar quem trabalha com segurança e como definir expectativas.
Ou seja, os fundamentos.
Quanto a você, se, quando foi promovido pela primeira vez a um cargo de liderança, recebeu o tipo de treinamento prático que o ajudou a ter sucesso na gestão do desempenho em segurança — executando bem tarefas como essas —, alguém merece agradecimento. Pode ter sido seu antecessor. Pode ter sido alguém acima na cadeia de comando que não apenas reconheceu a necessidade, mas também garantiu que ela fosse atendida.
Impressionante, não é?
Suponha que esse fosse realmente o caso na prática, na vida real. Seria razoável concluir que os líderes beneficiados pelo novo conhecimento exerceriam um impacto significativo sobre o desempenho em segurança de seus liderados. Por exemplo, algum liderado voltaria ao armário ou ao caminhão para buscar o EPI de que precisa para realizar o trabalho com segurança.
Se acontecesse assim na prática, na vida real, quem mereceria mais crédito: os supervisores que colocaram em prática o que aprenderam ou o executivo que identificou a necessidade, fez com que o conteúdo fosse definido e garantiu que a ajuda fosse oferecida a quem precisava dela?
Essa é a mão invisível da liderança.
Paul Balmert
Maio de 2024