Responsabilidade individual

“Alguém tem que ir para a cadeia, Ben.”

     ~Agente Especial Peter Sadusky  

Algo dá errado, alguém faz algo errado e o chefe acaba na berlinda. É uma sensação que todo supervisor do planeta conhece muito bem. Se fazer tudo sozinho fosse uma opção, coisas assim jamais aconteceriam.

Mas não é, então coisas assim acontecem.

De vez em quando, o CEO é o chefe que leva a culpa por algo errado com que não teve nenhum envolvimento.  Tenho certeza de que ele não se sente diferente de você: “Se eu mesmo tivesse feito, isso nunca teria acontecido.” Mas ele não fez, e aconteceu. 

A única diferença quando o CEO está na berlinda é o tamanho e a abrangência do que deu errado: isso supera em muito qualquer coisa que já tenha dado errado na sua área da empresa.  

Um exemplo: no início deste ano, uma enorme empresa de capital aberto, ao expandir uma de suas minas, literalmente explodiu um dos sítios arqueológicos mais históricos do continente australiano. A propriedade onde realiza a mineração pertence aos povos indígenas, e o local contém literalmente milhares de sítios de importância histórica que devem ser preservados e protegidos. Mas os mais importantes de todos — dois abrigos rochosos com mais de 40 mil anos situados na área de expansão — não estavam na lista de proteção.

Um grande erro.

A expansão da mina prosseguiu; somente quando as cargas explosivas já haviam sido instaladas perto dos abrigos rochosos é que alguém da gerência percebeu o que estava prestes a acontecer! A essa altura, era tarde demais para fazer qualquer coisa com segurança além de detonar as cargas.

Um erro enorme, mas dificilmente um acidente. Havia um plano, executado exatamente como previsto. 

Como era de esperar, o público ficou indignado.  Daí a manchete do Wall Street Journal: “CEO deixará o cargo em meio às consequências da destruição de antigos abrigos rochosos. Investidores pressionaram para que os altos executivos fossem responsabilizados pela destruição das cavernas.” 

Isso sim é ser responsabilizado! Então, vamos falar sobre isso? 

Você sabe, falar sobre ser responsabilizado.

Crime e castigo

Sempre que leio uma história como essa, não consigo deixar de pensar em uma das minhas cenas favoritas do filme A Lenda do Tesouro Perdido. Os vilões planejavam roubar a Declaração de Independência diretamente de sua vitrine nos Arquivos Nacionais. Então Ben, o excêntrico herói da história, roubou-a primeiro. 

No fim do filme, o tesouro nacional havia sido devolvido ao seu legítimo proprietário — o governo dos Estados Unidos. Mas um crime havia sido cometido e, como explicou o agente do FBI: “Alguém tem que ir para a cadeia, Ben.”

Cadeia, é? Isso sim é ser responsabilizado.

Agora, tenho certeza de que, na sua organização, ser responsabilizado não envolve distribuir uniformes de presidiário aos infratores. Nos termos conhecidos da gestão industrial, isso é chamado de ação corretiva, disciplina positiva ou medida administrativa, como a perda da remuneração por incentivos. 

Aliás, esta última era exatamente a medida que o Conselho da empresa tinha em mente para lidar com o erro. Mas seus chefes — os acionistas — não aceitaram. Isso exigiu a medida mais drástica tomada pelo presidente do Conselho: “Ouvimos as preocupações de nossas partes interessadas de que a falta de responsabilidade individual prejudica a…capacidade de reconstruir a confiança e seguir em frente.”

Responsabilidade: alguém tem que ir para a cadeia.

Se você fizesse uma pesquisa com líderes industriais sobre o significado de responsabilidade, a grande maioria certamente concordaria: “Ser responsabilizado é apenas uma maneira educada de descrever punição.  Quando alguém faz algo errado, há um preço a pagar.”

Você não precisa fazer essa pesquisa; eu já fiz. Perguntei a dezenas de milhares de líderes como você. Para ser honesto — seguindo o que chamo de Princípio do Diálogo Honesto —, a opinião consensual de seus colegas no mundo inteiro é que responsabilidade diz respeito exclusivamente às consequências. Aquele presidente, o Conselho e essas partes interessadas concordariam. Daí a exigência de responsabilização.

Para ser honesto, sou da opinião de que ser responsabilizado não significa nada disso.

Você pode muito bem discordar. Se discordar, ao menos não confunda seus liderados tentando ser educado. Siga o Princípio do Diálogo Honesto e fale com franqueza: “Pessoal, se vocês cometerem erros, serão responsabilizados, o que simplesmente significa que terão sérios problemas comigo e com nossos chefes. Alguma pergunta?”

Duvido que você ouça alguma. 

Erros foram cometidos

Logo após um erro enorme, um Conselho demite seu CEO. Isso certamente mostrou às partes interessadas que alguém foi responsabilizado! Fazer isso talvez deixe acionistas e partes interessadas menos insatisfeitos — não consigo imaginar ninguém terminando satisfeito —, mas não contribui em nada para garantir que um erro assim não volte a acontecer. O novo CEO terá que descobrir como fazer isso, caso contrário será ele o responsabilizado depois do próximo grande erro.

Mas, para sermos justos, alguém não pode pagar um preço — ou melhor, ser responsabilizado — sem que o chefe entenda o que essa pessoa fez de errado. O Conselho não discordaria disso: antes de agir, encomendou uma investigação. “Estamos determinados a aprender as lições deste acontecimento para que a destruição de patrimônios de excepcional importância arqueológica e cultural… nunca volte a ocorrer.” 

O Conselho, educadamente, chamou-as de “lições”, mas, para ser honesto, são erros. Erros foram cometidos, e muitos:

• As normas de gestão de riscos não foram seguidas.
• As considerações relativas ao patrimônio não receberam a prioridade que deveriam ter recebido.
• Os planos não foram compartilhados de maneira plena e completa com os proprietários das terras.
• As novas descobertas das pesquisas não foram reconhecidas, compartilhadas nem tratadas.
• Diferentes áreas da empresa tinham acesso a informações diferentes.
• Os silos dentro da empresa impediram que as questões fossem administradas adequadamente entre as funções corporativas. 
• A remoção de informações do sistema de gestão da informação criou um ponto cego.
• Questões importantes não foram encaminhadas à gerência — pelo menos não até que fosse tarde demais para fazer algo a respeito da situação.

Se qualquer uma dessas situações tivesse sido revertida, o grande erro teria sido evitado desde o início ou detectado antes que fosse tarde demais.

Mas não foi. 

E agora?

Este é um caso clássico em que algo ruim acontece, uma investigação é iniciada e as conclusões revelam como, por que — e quem. O relatório contém uma longa lista de motivos e maneiras.

Quanto a quem, foi a gerência. Com conclusões como essas, como a falha poderia ser de outra área? De quem é o trabalho de garantir que as normas sejam seguidas, que o que foi definido como prioridade receba prioridade, que os planos sejam comunicados às partes interessadas, que novas informações importantes sejam transmitidas, que aqueles que precisam de informações recebam o que necessitam, que questões significativas sejam encaminhadas e que a alta administração saiba o que está acontecendo? 

Esse é o trabalho da gerência.  Este parece um caso clássico de “normalização dos desvios”. Há muitos exemplos de operações com uma cultura de normalizar desvios em questões menores que acabaram enfrentando um desastre: Challenger, Bhopal, Columbia, Deepwater. 

Então, quem é o responsável?

É aí que as coisas ficam nebulosas. Essas deficiências e esses erros ocorreram ao longo de mais de uma década; aconteceram sob a supervisão de vários gerentes, muitos dos quais já haviam deixado a empresa há muito tempo, tornando impossível atribuir a culpa a um único gerente ou mesmo a vários deles.  

Parece uma questão de cultura, não é? Segundo o relatório: “As estruturas e os sistemas de trabalho operam dentro da estrutura mais ampla da cultura de trabalho e dependem dela.” 

A cultura ataca novamente. Pena que não possam mandar a cultura para a cadeia: isso certamente serviria de exemplo, não é mesmo? 

Compreendendo a responsabilidade

Deixaremos para o presidente do Conselho, o Conselho e o novo CEO descobrirem como mudar a cultura de sua empresa para que algo assim não volte a acontecer. Conseguir isso nunca é fácil, pois eles estarão enfrentando a cultura.

Eu deveria dizer “a cultura deles”.  Toda organização tem sua cultura. O que torna a mudança cultural tão difícil é que, para a cultura mudar, todos precisam mudar. Isso significa que o líder responsável precisa mudar todos, especialmente a gerência.

Mas esse não é o seu problema.

Você está interessado em fazer a diferença e ficar longe da berlinda onde exerce sua liderança. Se quiser ter sucesso nisso, será bom entender o que ser “responsabilizado” deveria significar — porque isso é extremamente importante para o desempenho. Você também precisa saber como responsabilizar alguém corretamente quando erros são cometidos. Nenhuma dessas coisas é tão difícil, mas ambas são muito diferentes do que a maioria dos líderes pensa. Vamos abordar os princípios básicos.

Comecemos pelo começo: para responsabilizar alguém, você precisa saber que um erro foi cometido. E quem cometeu esse erro.

Se você não sabe quem fez algo errado, não pode responsabilizar ninguém. E, se não sabe que algo deu errado, nem sequer sabe que talvez seja necessário responsabilizar alguém.

Isso é óbvio. Mas, se “Isso nunca aconteceu” for a norma, você ficará limitado a investigar erros descobertos por outra pessoa, como o cliente ou o chefe. Isso se você sequer dedicar tempo para investigá-los. 

Você consegue ver o problema — o seu problema.

Volte e leia aquela lista de erros cometidos pelos gerentes da mineradora: é impossível que essas deficiências não estivessem produzindo muitos pequenos erros e problemas. Lidar com os pequenos problemas quando ocorreram talvez tivesse evitado o grande erro.

Lição número um: investigue seus pequenos problemas como se fossem grandes.

Em seguida, não pense que “ser responsabilizado” significa punição.

Punição é sofrer consequências por causa de um mau comportamento. Todo pai e toda mãe do planeta sabem que há situações em que uma boa dose de consequências negativas é o necessário para mudar o comportamento. Se você acredita que alguém precisa sentir o efeito das consequências para evitar cometer o mesmo erro novamente, essa decisão é sua.

Só não chame isso de “ser responsabilizado”, pois, se fizer isso, você abrirá mão do poder existente no processo de responsabilizar alguém.

Então, o que exatamente é esse processo?

Pense em responsabilizar alguém como uma conversa difícil, conduzida pelo líder quando um liderado comete o tipo de erro que exige mais do que simplesmente corrigir o comportamento. Você saberá quando isso for necessário.

Quanto ao conteúdo dessa conversa, não é tão complicado: o que a pessoa fez que não deveria ter feito; o dano que esse erro causou e o dano que poderia ter causado; o que se espera e se exige que essa pessoa faça; o que pode acontecer se o erro se repetir; e, por fim, o que é necessário para garantir que a situação não volte a ocorrer.

Essa é a essência de responsabilizar alguém. Não é uma conversa curta, mas também não é mandar ninguém para a cadeia. É um processo que os melhores líderes praticam há anos…décadas. 

Pratique-o regularmente, quando pequenos erros forem cometidos, e talvez você consiga evitar acabar na berlinda por causa de um grande erro.

Paul Balmert
Setembro de 2020